source: agile-tesla
在 Tesla 股價又創新高的同時，大家一定對於 Tesla 的財務運作非常好奇，讓我們繼續深入了解 Tesla 如何在財務上如何敏捷與創新。
特別感謝 Kelly 幫忙校對！
敏慧：Hi Joe，非常感謝你來上我們的 podcast。我們有超多問題想問你，準備好了嗎？
Joe Justice：敏慧 / JF 放馬過來！感謝兩位今天一起來玩。
敏慧：讓我們馬上開始
JF Unson：你提到在 Tesla 每個人或多或少幾乎領差不多的薪水，主要還是靠股票來激勵。這是不是意味著在招募及其他方面，公司不太做預算規劃和財務預測？
Joe Justice：幾乎不做，必要的報告和稽核幾乎都是自動產生的。所需要的資訊由機器學習程式以可靠且透明的形式提供。基本上就是金錢、燃燒率（負現金流量）、和一套效率指標。這些關於效率的指標會盡量貼近目前團隊的組合。
團隊是不是有效地使用預算？資金是否有效地轉化為對任務的實際影響？有時候這是顯而易見的，有時候則非常困難。當這些被大規模的自動化後，大量的機器學習帶來一大堆的即時數據，於是得到一個大家都能清楚評估的效率數值。有時候這數值非常貼近，有時候則難以理解。你盡力達成並且提升數值，就可以知道你的團隊最近一個小時內產能的資金運作效率與其他團隊的差別，這樣一來就可以在該方面快速的做出決策，而不用向上呈報給預算委員會。現在有個趨勢，而且這個趨勢越來越明顯，從特斯拉的『季度電話會議』(Earnings call）中，會發現會議專注在財務方面，被稱為「金錢大師」的首席財務官 Winker horn 如此描述這邊 (Tesla) 的財務預測和效率數據。例如我們的 CapEx『資本支出』 或 OPEX『營業費用』，他可以報告這些趨勢，其資料多半直接來自於機器學習，以及用燃燒率呈現的團隊效率指標。現在我們知道燃燒率是多少、獲利率正在成長，但這未必代表是件好事。這是一場 Musk 需要在公眾交易市場進行的競賽。從長遠來看，對創新最重要的就是嘗試達到零利潤。藉著創新，你想要持續降低販售商品的成本、持續提升商品的價值，再把每一分錢用來持續加速創新。
你想要的是零投資報酬率 (ROI)——對，就是零，不多也不少。這是由 Colin Chapman （科林·查普曼是一位頗具影響力的英國設計工程師，汽車行業的發明家和建設者，以及蓮花汽車的創始人。）所提出、一個有關賽車的理論。如果你的賽車沒在衝過終點後一公釐的地方就爆炸，那你是失敗的，因為車子性能過剩了（過度設計 (over-engineer)）。這個概念——極限衝刺，正是 Musk 一直以來所做的，儘管投資者既憤怒又不能諒解，但極限衝刺卻是這家公司能急速成長的關鍵。這是致勝的策略。然而，投資者並不習慣以敏捷的方式思考。他們總是問，接下來的財務模型是什麼樣的？每一台車的目標利潤是多少？每次的『季度電話會議』中，Musk 跟 Zach 總是在解釋：我們的效能正在增加，並且我們把資金使用在每一個適當、而且能盡快顯現成果的地方。我們並沒有保留資本，它們被即刻部署在每條能加快創新的途徑。在金融市場有句老生常談，我需要為你的公司建立數學模型，這樣才能預測未來的財務績效。這是我們交易的基礎，然而這也是一個有缺陷的基礎。交易的基礎應該在於創新進行的速度以及重要性，如此而已。但是那些交易公司沒有這種模型，我是指大多數的公司，極少數中的方舟投資管理公司（Ark Investment Management）則是個例外。總之當財務走向不符合模型時，他們就會抓狂。
因此，實際上 Musk 現在已開始稍微放慢創新的步調，為了讓每份財報的獲利逐步提升、進一步讓投資者了解公司營運狀況。但我覺得這真的不太好，事實上這樣削弱了（次優化）這間公司。當時機來臨，我認為 Musk 會為了全力投資創新而允許並且勇敢承受股價崩跌三個、五個、甚至八個季度，甚至讓公司虧損一陣子也在所不惜。因為公司有充沛的現金準備，為了憑藉創新再次取得長足的領先。當市場體認到這件事後，可能會勉為其難地認同「嗯，我們是能獲利的」。但事情並不是這麼回事，獲利並不是輸贏，模型不是這樣的。然而，財務預測公司大多是用一堆試算表來做管理，並不瞭解創新的真諦。
敏慧： 哇，這真的是非常不一樣的思考模式以及金融操作方式。這必須花點時間去適應，很有道理。我喜歡 F1 賽車，所以我能理解。但是華爾街無法理解，這就是問題所在。我接下來想再問一些關於基金的問題，儘管公司在財報預測和預算編列上著墨不多。你曾提到公司內有一個提供資金服務的團隊，他們的工作是確保有金山銀山讓其他團隊可以取用。你也提到團隊不須取得批准就可使用這些資金。假如某個團隊或個別員工把錢花在不符合公司目標的地方，會發生什麼事？他們並不是圖謀不軌、甚至也沒有做錯，僅只是和公司想投資的地方不一致，那該如何？
Joe Justice：這時 Musk 會果斷地直接介入，和善、堅定、且即時地介入。這也是 Musk 一週得工作上百小時的原因之一，真的太糟了。Musk 非常熟練，但我希望 Musk 可以好好地深度充電並且休息。他的確以一個可持續的步調在工作，同時在速度上難以置信的迅速。回到敏慧你剛剛提到的問題，這限制了公司同時間可以完成多少事，也減少了任務切換（注意力轉移、context-switching）。Musk 是一位非常有才華的工程師、有天份的產品負責人、出色的設計師，同時對於生產製造也有廣泛的了解。因此，將設計忠實地對應到相當優雅且適合的編譯器生產方法也是 Musk 所擅長的技，這也是為什麼他投入的時間能直接地提升創新的腳步。
相對地，有什麼會更加拖慢創新的速度呢？就是任務切換（注意力轉移、context-switching）造成的損失，所以 Musk 親自動手處理。人們都喜歡做一些小專案，我也是，我真的想要更多地參與特斯拉賽車計畫，但是特斯拉其實並不做賽車。他們不僅不做，更必須一再強調這一點並抑制它的發生。但是人們喜愛賽車也喜愛特斯拉，所以一直有人嘗試要做特斯拉賽車。 我也曾這麼做了，但並不是以一個正式的特斯拉的功能；和許多人一樣，我把它做為我個人閒暇的嗜好。諸如『Unplugged performance』這樣的組織就很擅長把特斯拉的速度改得非常快，提升它在賽道上的性能。我曾有機會和他們聚會並一起舉辦過一些活動，他們是一群非常酷的傢伙，但不被特斯拉官方所承認，至少現在不是—— Musk 如是說，許多人也這麼認為。
Musk 同樣也認可，任務切換（注意力交換、context-switching）伴隨的產能損失、以及儘可能同時做最少的事——極少但也最關鍵的事。從過去的 Model 3/Y/S 到現在的 Model X ，在達到完全自動化之前提供選擇的車體顏色都很有限。雖然大部分已自動化，但並不是全部。因此直到切換顏色不會造成任何負擔前，有理由說這應該被嚴格限制，實際上也的確如此。這正是為什麼特斯拉以量產製造業來說使用的顏色種類最少，因為他們想要擴大創新的速度。
有人很想做特斯拉船，有人很想做特斯拉飛機，但 Musk 可由不得他們。你可以試著這麼做，也找到金主，但當你真的開始這麼做， Musk 一定會用電子郵件或者其他方式提醒你。不如這麼說吧，電子郵件是讓你在工作時間以外好好思考的。整個公司很少有人用信件溝通，一個月也許只有一封，通常用在希望收件人三思的情況。如果你想要知道一件事，你應該立刻直接和團隊成員討論，不論是透過手機或螢幕等任何經過加密的方式。
請注意我指的並不是使用像 Slack 這樣的工具。使用 Slack 時你必須把注意力從原本的焦點完全轉移到 Slack 上。我該怎麼找到某個討論串？他們在討論什麼？我們沒有這種時間，這是不被容許的。Slack 很棒，如果你所有的工作都是在電腦上完成的。但是如果你工作的內容必須專注在真實世界裡的事物時，你所能容忍最大程度的分心就是類似 iMessage 的東西——未加密的、立即的、像推特般簡短類，少一些閒聊。我的意思是你不會想要追蹤一個討論串，那太不可靠了！如果你需要類似討論串型態的對話，那就用影片或是當面對話，沒別的。所以大部分情況下電子郵件不會被用到。這邊還是有些團隊真的有做到最佳化，每天沈浸在電腦之中，這也許是他們選擇的工作型態。但是總體來說，這不是特斯拉的運作方式。不過，有些時刻 Musk 也會寄電子郵件，例如當你離開一個地方、當你進行太空旅行、當你在家裡或旅館或一台正在充電的車上睡覺，之後當你閱讀這封信時，便能重新聚焦回為數不多、但對現階段任務最為關鍵的那幾個專案。
我想這是因為機器學習還沒有靈活到能識別出人類創造力在程度上根本性的差異，所以在特斯拉隨處可見機器學習被用來擴增人類的創意。它被用來定義「何謂就緒」以及「何謂完成」。你可以用它來測試充滿創意的好點子，而不是測試有創意的程式功能。你可以用它很酷地自動產生各種排列組合，同時也做出創新的解法。但無疑地，創意來自於人，那麼以機器學習增強創意在工程學上是否可行呢？這是否能與工程或生產製造上的慣例相互搭配？我腦中靈光一現想到的點子，它預估的供應價格是多少？沒問題，靠機器學習，它可以是你最棒的幫手。然而，人類的特質在於發自根源的多元創造力，這需要由另一個人確認，這是否符合任務執行並且有著較低程度的任務切換（注意力交換、context-switching）？這個人就是 Musk。如果你能找到一些人不僅非常了解任務的本質、並且深入參與過各方面的營運，讓他們在這一塊接手 Musk 的工作，那將會變得很有效率。的確有人幫忙分擔，但是大部分還是靠 Musk 完成。
敏慧：哇⋯好的。我還有另一個關於這個的問題，容我稍後再問。我想再聊聊關於錢的部分，我可能真的對對錢很感興趣吧。當能讓團隊取用的資金非常有限時，該怎麼辦？當然，如果有用不完的錢，我肯定能做出一些很棒的東西來。所以，特斯拉究竟有沒有做任何預算限制？無論公司規模大小，通常都會有這樣一個規定。如果有，那由誰決定優先順序？你要怎麼知道自己符合這些規定？
Joe Justice：我先舉一般的例子，再拿特斯拉這個案例做比較，因為我完全理解敏慧你想要了解什麼。這是一般在組織中處理金錢的基本原則，並且這也會影響我們做決策的方法、甚至左右我們實做我們的產品。所以為了讓事情做得正確一點，少一些錯誤，在資金的取用上避免出錯就能像漣漪效應一樣帶動許多正向的事物。
首先我是特斯拉的粉絲。特斯拉曾有幾次幾乎耗盡資金，我們可以拿這些例子來探討。幸運的是，那些都是過去的事，現在的特斯拉擁有非常充足的資金；但這其實是一個問題，讓我告訴你們原因，這與像特斯拉這樣的公司如何看待金錢、以及其他公司如何看待金錢有關。我的工作包含嘗試概括像特斯拉這樣步調迅捷的酷公司都是如何辦到的，找出其中既巧妙又能被複製的部分、並擴展到世界各地。這是馬斯克冀望的酷東西，因此我在這方面得到很大的發揮空間。馬斯克想要一個更高效的世界，更高效的產業。在我受到很大的鼓舞和支持。有些事情我不能公開談論，但還有很多我可以告訴大家。
資金的多寡是一目了然的。你隨時可以精準地掌握目前還有多少錢。燃燒率（負現金流量）非常清楚透明。你想要達成資金中性（neutral），你想要零利潤，完美地維持零，意味著資金被持續地有效使用。另外一件你會想一併觀察的是資本的使用效率，同時也可以說是以團隊為單位的任務完成度。團隊會被直接衡量，全新團隊則必須提供衡量的方法。
你買一個機器人，合適的比率為多少？那個機器人是如何提高你效率的比率？如果它對效率的提高沒有幫助，你有一個機會去學習並改進。如果你做出很多低效率的決定，你可能會被輔導。如果你總是習慣性地做出導致低效率的決定，你將被要求離開公司。不是因為有人不喜歡你，而是因為你沒有貢獻。雖然遺憾，但我們會幫助你找到其他你更擅長的事情，好嗎？我的意思是，沒什麼值得憤怒的，這只是一個快速反饋的迴圈。於是你有公式和結果可以用來即時瞭解公司的財務狀況，現金準備增加不是一個好狀況，那意味著如今已經沒有任何我們所知的辦法可以把錢用來提高效率。
所以現在你在創新上遇到了難題。噢等等，待辦工作清單（backlog）上有許多項目可以用來燒錢。有些可能很有趣、有些可能很令人興奮、而有的甚至是勢在必行；然而它們不夠有效率、沒有比當前的平均凈效率更高，以致於無法讓我們跨越眼前的障礙。也就是說，它不應該降低公司的效率，所以你不能夠用那筆錢，或者說根本就不應該。數據已經明白告訴你那樣的用法是不可靠的。沒有人告訴你不可以這樣做，對不對？這些是數據告訴你的。因此，若不是測量數據出了錯，就是你的直覺有誤，相信自己並做出決定，這實際上就是一個問題。這是一個關於創新的難題，關於經營公司並擁有現金準備。
曾經發生過幾次必要的預算執行超過現金供應的情況，在公司早期真的發生過。當 Model 3 改款時，公司狀況很不妙。馬斯克一向對此開誠佈公，但也讓投資者非常害怕，因為他們並不習慣有 CEO 這麼坦誠，儘管對明眼人來說這揭示了一個更好的未來。聽著，我們必須籌集更多的現金，否則就要不夠了——馬斯克一說出口，投資者們就不高興了。猜猜接下來發生什麼事？股價下跌，導致更難籌集現金。但馬斯克是誠實的，從長遠來看這麼做確實贏得投資者的支援，儘管剛開始造成了不小的傷害。如果當初他沒有這樣做，現在就得不到投資支援。如果當初他沒有誠實，那麼現在就不會得到各式各樣投資者的支援。
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