2021年10月13日 星期三

Jfrog Automotive DevOps Summit - CI/CD for C/C++


最近在研究汽車( Automotive)產業,看到一個有趣也熟悉的議題,也就是牽扯到軟硬整合的 Automotive 產業該怎麼導入 DevOps ?以往我們熟悉的 DevOps 不就是寫好 code 把 code 部署上去營運就好?(好啦這是過度簡化版)。不過把這個情境移到 Automotive 產業就變成得更加複雜了,也順帶產生一堆需要被解決的問題,也正因為這樣才會看到 Jfrog 的 Automotive DevOps Summit

雖然早在 2012 年研究 DevOps 工具時就知道 Jfrog ,但那時候只把它當作 Artifactory 看待,後沒就沒繼續追蹤下去,沒想到他已經轉型成 SaaS 公司並且在 NASDAQ 上市,後續還持續演進緊抓著 DevOps 的議題,有興趣的可以參考這篇文章介紹的很清楚:美股個股分析- 乘著DevOps浪潮的的SaaS公司- JFrog Ltd.(NASDAQ:FROG)。然後大概是 2019 年他們開始切入 Automotive 產業,在官網上可以看到這篇文章 Automotive DevOps: Rules of the Road Ahead,裡面描述為什麼這個議題突然變得如此重要?因為 Autonomous Cars are Code,現代的車子裡面充滿了各種微電腦和程式,更不用說未來的自駕車,下圖是一個系統裡面會有多少程式。



而這些程式都需要遵守這些 Rule,就很需要 DevOps 實踐:
  • Rule 0: Don’t kill anyone!
  • Rule 1: Should be up-to-date with the turn of a key.
  • Rule 2: The car should get better over time.
  • Rule 3: Reduce anxiety for drivers and developers.

2021年10月12日 星期二

Joe Justice 專訪 - Agile @ Tesla HR 篇逐字稿 - 2

Source: agile@tesla


敏慧:實在太讓人嫉妒了!我也想進到這個玩具店。接下來我們來談另一個議題:階層,因為你說特斯拉幾乎是『完全扁平化組織』,幾乎沒有階層的概念?就算職稱是經理,也可能跟其他公司想像的不一樣。他們只是另一種職位,因為這邊沒有部門?你可以針對這部分再多說一點嗎?我知道這邊也沒有職涯發展成長之類的事,但是總會有某種類似獎勵和認可的制度嗎?這邊有任何類似績效考核的概念嗎?比如說如何決定績效好?或者是任何激勵制度和獎金?如果有,那是如何決定?


Joe Justice:這邊有兩種有效的方法,一個是我們找出類似於績效考核的概念,特斯拉如何運作我們一般人所熟知的獎勵及認可機制,用類似階層組織架構和爬職業階梯的方式類比。另一種是透過人性的角度,爬職業階梯的目的是為了什麼?你還有什麼其他方法來達成這些目的?

讓我們先從第二個方法來講,如果你有一隻柴犬,如果你有一隻狗,你想要教這隻柴犬一個新的技能,你想幫助牠學習,揮手,在他房子前折返跑,跳或一些可愛的事?你會希望有一個直接的反饋迴路,讓它從提示和獎勵中做出我們要牠學習的行為。你會想要快速地見到到牠做了一些有用的事情。

2021年10月6日 星期三

Joe Justice 專訪 - Agile @ Tesla HR 篇逐字稿 -1

source: agile-tesla 
  



敏慧:Hi Joe,非常感謝你來上我們的 podcast。我們準備了超多問題要問你,希望你做好心理準備不要被嚇到。

Joe Justice:敏慧 / JF 放馬過來!感謝兩位今天一起來玩。

敏慧:讓我們馬上開始,Elon Musk 想要快速創新,而最終他也的確在 Tesla 建立了一個非常敏捷的組織,並且以這個流程撼動了整個汽車產業。所以在特斯拉人力資源部門是什麼樣子?是怎麼運作的?我甚至懷疑 Tesla 有人力資源部門嗎?


Joe Justice:好的。首先我要對形塑許多公司、了解敏捷人力營運的人們致敬,例如「Agile HR(敏捷人力資源部門)」一書其中一位作者 Riina 。我曾經與她共事過,她非常的傑出,並且對於這個領域有很深的見解。如果想要更加深入了解這個主題, Agile HR 無疑是一本好書,當然我很樂意在這邊分享 Tesla 內部運作的情形。沒錯, Telsa 有 人力資源部門,而且還不止一種。有生產 人力資源部門和一般的人力資源部門,至少就有這樣的區分。當我在 Telsa 加州 Fremont 總部推廣敏捷時就有與這些部門合作。
讓我介紹一下自己,我是個敏捷硬體推廣者,我從 2006年就開始使用敏捷方法製造車子。最終我加入了特斯拉,並且在裡面推廣敏捷。我在 2020年 成立了那個計畫,那時正經歷股票市場很有名的事件,也就是特斯拉將1股股票分割為5股,我在那段期間必須用敏捷的角度來推行這個重要的任務,也因此經歷了一段令人驚豔的旅程。在這邊想跟大家分享,沒錯,特斯拉有人力資源部門,而且不只一種。

2021年10月3日 星期日

2021 Domain Driven Design Conference:參加在 Gather Town 舉辦的 Conference 你不能不知道的小撇步


2021 年因為 COVID 的關係,許多 Conference 都轉成線上化,而許多 Conference 更首次嘗試使用 Gather Town 來舉辦,像是 COSCUPPyCon,而這次 DDDTW-2021 年也將使用 Gather Town,獨家打造 Gather Town 的佈景與裝置,讓與會者遠端互動時,仍充滿樂趣與溫暖! 

雖然使用 Gather Town 非常簡單,介面類似於網頁遊戲,只需要簡單三步驟就能使用: 

一、使用者在 Gather Town 創造屬於自己的虛擬角色後 

二、打開麥克風與喇叭 

三、移動進入其他與會者的互動範圍,便能開始與對方互動聊天。

但是真的只要知道這樣就夠了嗎?

下面列出幾個你不能不知道的 GatherTown 小知識!

2021年9月28日 星期二

水平思考能力 - 看吳軍怎麼從亞里斯多德談到兒童叛逆期


 

再次體會到專欄作家的「橫向連結」寫作能力

吳軍在這篇的主題是藉由亞里斯多德在哲學的貢獻,討論如何在個人主觀感受和客觀現實世界中做出判斷。

舉個我自己理解的例子,在系統思考裡面流量純量算是客觀現實,但是感覺和描述是主觀感受,而元素與元素如何連結就介於主觀感受和客觀現實之間 🤔

不過吳軍在這篇文章中,延伸出幾個議題,比如說關於孩子的叛逆期這個話題。

搭配阿德勒心理學,一切的問題都是關係的問題,所以在社會化的過程中,對孩子來說客觀事實對他們來說比較難理解,這時候他們比較像利己主義者,判斷的標準就是做不做這件事對我有什麼好處?而判斷的錨點依照年紀分別是父母->師長->朋友,只要能讓他跟錨點的關係好,他們就會比較願意接受,反之則不願意接受,因為看不到立即的好處。

小時候也許還是可以用權威的方式,威脅加利誘來導正行為,但是隨著年紀增長,自己的行為能力增加,以及對於自己身好處的判斷力提高,就會迎來叛逆期。我想這也是現在小孩叛逆期越來越提早的原因?

這時候就得搭配同理和引導,了解他們會做出這個判斷的背後原因,然後在同樣關係的架構下去找出其他替換的方案,比如說交壞朋友做壞事,其實是需要受到同儕的認同,那是否有機會協助幫他認識新的朋友?或是改變環境增加認識新朋友的機會?

謎之音:有種好叫做父母覺得好 ,有種好叫做社會化的大家覺得好,你的好不代表我的不好

所以最後又得扣回好的定義,什麼事主觀感受,什麼是客觀現實。

Take away 

1. 具體案例具體討論 (不要過早一般化)

2. 理解什麼事主觀感受,什麼事客觀現實

3. 當主觀感受偏離客觀現實太遠,就是something  wrong


2021年9月25日 星期六

信任是雙向的,不過在此之前你要先信任你自己


這兩本書是系列叢書,同樣是談論信任,但是從兩個面向出發,如何讓人信任你,和你該信任誰,不過這次讀書會的分享會比較著重在『你該信任誰』,也就是提升辨識人的能力。

因為如何讓人信任你,端看自己的付出與努力,相對屬於自己可掌控的部分,只有程度上的差異。但是你該信任誰,則是一個相對難以掌控,當然你可以無條件地相信任何人,不過很遺憾的我們都聽過『害人之心不可有,防人之心不可無』,人是會變的,隨著時間與環境的變化,可能產生很大的差異。

在談論『信任』前,我們可以先思考一下高信任和低信任會有什麼差異?

敢不敢講真話?還是都在講場面話?能不能安心展現自己的本性?還是必須字字斟酌?

接續上個問題再往下延伸,我們通常最信任誰?

在討論中我們幾乎第一時間想到的都是親人,可能是伴侶,可能是兄弟姊妹,可能是爸媽,為什麼呢?應該很少人會第一時間提到同事?上司?

透過這些問題我們就可以反思,我們是怎麼建立這些信任機制?為什麼我會相信一個人?並且還有程度的高低,所以信任是可以被量化的!?

而書中就列出了六大指標讓我們加以思考,分別是:互惠度,長久性,可靠度,行為力(預測度),語言力(溝通度),穩定度(情緒力/自控力)。書中舉了許多小故事來產書這些指標,而輔導長則是根據他的經驗幫我們總結出這六大指標的正向例子與反向例子,方便大家辨識。

透過六大指標還可以產生一張雷達圖,有趣得是這畢竟都是很主觀的認定,所以今天你已經不信任某個人,基本上所有的指標可能都會被你打得很低分,反之也可以用來思考,如果我們已經不被人信任,是因為某些指標已經在別人的心中已經很低了嗎?

不過這次讀書會最發人省思的一句話就是 - 信任別人的第一步,就是要先相信自己


如果你都不能相信自己,你要怎麼相信別人?
同樣的如果你都不能愛自己,你要怎麼去愛別人?

這一切都是雙向的,從自己到他人,從相信到被相信。





心得是自己的,而這邊整理出一些書中列出的重點

如何讓人信任你


如何讓人信任你其實談的也是一種領導力,因為值得信任的人能自然流露領袖氣質,也能提升與大部分人的關係,書中整理出幾個守則,單看標題都會覺得老梗,不過還是要看裡面的範例小故事會更有感覺。

信任系統 - 激發信任成為領導者的五大守則

  1. 放下自我(以別人為重的謙卑)
  2. 放棄批判(尊重別人)
  3. 肯定他人
  4. 理性至上
  5. 樂善好施
開啟信任行動計畫的四大步驟

  1. 整合彼此的目標(價值三角
  2. 尊重對方的性格框架(除非你知道對方怎麼看世界,否則無法有效跟對方交流)
  3. 安排成功的會晤
  4. 建立良好的關係
準備開場白的七大要點

  1. 設定時間限制
  2. 請求對方幫忙(這點超重要)
  3. 主動給予(互惠)
  4. 重點放在對方身上
  5. 充分賦權並給予肯定
  6. 做好期望管理(花心思在我們可以給對方什麼)
  7. 有技巧地闡釋自己的想法
溝通風格列表 - 有效互動的溝通四大類型

  1. 直接,以事導向型
  2. 直接,以人導向型
  3. 間接,以事導向型
  4. 間接,以人導向型

最後最重要的就是傾聽和提問的技巧



你該信任誰

用來評估的六大指標:
  1. 互惠度:能創造忠誠,公平互惠的雙贏關係
  2. 長久性:相信彼此關係能持久維繫
  3. 可靠度:願意充分發揮自身的才能及努力
  4. 行為力(預測度):表現穩定且正命的行為
  5. 語言力(溝通度):具有卓越的溝通能力,能與人建立連結
  6. 穩定度(情緒力/自控力):能善用情緒技巧化解決衝突




不可輕信的六大跡象:
  1. 言行不一,說一套做一套
  2. 常出爾反爾,不信守承諾
  3. 推卸責任,千錯萬錯都是別人的錯
  4. 只在乎自己,缺乏同理心
  5. 總是對你充滿猜忌和不信任
  6. 眾人都給予負評

2021年9月23日 星期四

面試資源懶人包 - 看看國外的面試生態系



有時候真的很好奇,怎樣的思維或商業模式或是怎樣的環境容易形成一個產業?國外光是圍繞著"面試"這件事都可以形成一個蓬勃的產業鏈。也許是因為在國外行之多年,也持續的演化,很多東西久了都產生一些 pattern 和 best practice,不過對於台灣的我們可能就相對陌生,很多東西沒看過真的不知道一個所謂好的面試應該要怎麼進行。

因為面試其實是雙向的,所以面試這個產業就有兩個明顯的目標族群,要應徵工作的工程師,另一邊是要如何有效進行面試的用人單位。

給面試者的資源:該如何準備履歷,該怎麼寫 cover letter ,該怎麼準備面試,光是 coding interview 和 system design youtube 上就有超多影片和教材。

給面試的用人單位:國外因為高度分工,招募這件事也被拆分的很細,從 sourcing 找人,phone screen,如何方便的約面試時間,到所有面試進度的管理,甚至連 reference check 都有專門的公司和服務。

下面是收集曾經用過,或者是網路上人家推薦過的資源,有興趣的人可以參考看看

2021年8月16日 星期一

書摘 - 比努力更關鍵的運氣創造法則


知道這本書是從劉潤商學院聽到的,在偶然的狀況下在讀冊逛到這本二手書,撿到就覺得太划算了~XD

這本書真的有許多有趣的小故事,有別於許多成功故事是因為雄才大略和縝密計算,這本書舉了非常多成功故事後的「命運關鍵時刻」是來的如此的莫名和不可預測 = 隨機性  

又常被稱為運氣 or 命運


2021年8月11日 星期三

SOLID - Vertical Slice Architecture with Clean Architecture

 

 

想要使用微服務?在此之前不如先把你的 Software 弄得 Soft 一點,今天剛好看到有人分享這場演講覺得很受用,在你真的把各服務分開 deploy 前,不如就先把你的目錄結構就先解構~

2021年8月8日 星期日

Agile Coaching Retreat 2021 活動雜記


面對 COVID-19 的衝擊,我們每個人的日常生活都被強迫改變,不管是出於自願還是被迫,許多人開始了遠端工作(WFH/RW),因為無法實體聚會許多活動都改成線上舉辦,因為無法去學校上課/授課,老師與學生都開始嘗試新的學習/教學模式,看著過去的照片,心想下一次可以出國旅遊不知道是什麼時候....

這時候可以問問自己,在心態上真的有準備好接受這一切嗎?還是在心裡,我們仍然這樣告訴自己,再撐一陣子就好了,再來就可以恢復正常了?殊不知這個世界真的不一樣了,很可能再也回不去了?就算疫情過去,可能面對我們的已經是完全不同的世界。

有些人等待恢復過往的生活,有些人已經開始嘗試新的生活與工作形態,而今年的  Agile Coaching Retreat 2021 就是一群敏捷教練在線上嘗試新的生活與工作型態。

 

2021年7月3日 星期六

推薦序 - 敏捷管理生存指南 by 敏捷黑手阿伊

 



收到 Yves 請我寫推薦序的當下,感到非常榮幸也非常惶恐,因此遲遲無法動筆,正當我還在苦惱不知道該怎麼下筆時,馬上又收到 Change request ,希望我改成貢獻一篇學習敏捷的心路歷程,而且離 Deadline 只剩下幾天了!阿這不就是在敏捷路上一直遇到的狀況嗎~計畫永遠趕不上變化,需求總是來得又急又趕。 

不過藉著這次機會,讓我再次回溯了這幾年來學習敏捷的經過和文章,發現自己的核心的價值觀用一句話總結就是『沒有最好只有更好,一定還會有更好的方法可以持續改善』。 

2021年3月31日 星期三

敏捷深夜食堂:什麼是 Long Live Team

最近有朋友問我 Scrum 裡有一條 Long live team 的定義,到底要把一群人放在一起多久才算 Long live team ? 一週?一個月?一季?一年? 還是就是說不清楚反正  As long as possible?我們來公司又不是來交朋友的,當『階段性』任務完成就應該重新調整,讓公司資源分配最有效率最大化啊?我的認知是用多長的時間來衡量 Long Live Team 是一個假命題,重點這一群人是否一起『走過完整產品生命周期

 

2021年3月30日 星期二

MBTI 測驗:除了可以瞭解自己,更重要的事尊重每個人之間的差異



以前常常在同溫層看到朋友們利用 MBTI 的測驗結果在互相調侃你是大 P,我是大 J,隱約中大概知道是什麼意思,但是也一直好奇這些代號背後有沒有什麼更深層的意思?

其實職場上有很多類似的性向測驗包括 DISC PDP 大五人格...等,但是老師認為 MBTI 是最方便用在職場與商業環境,因為除了可以幫助瞭解自己,也可以用來瞭解瞭解每個人的差異,為什麼行事風格會有那麼大的差異,進而增進理解和減少衝突。

用白話來說,就像一般人很愛聊的星座/血型/八字/紫微斗數一樣,這些測驗比較像是你一生出來先天的參數,有時候隨著社會化的程度可能或多或少會有一些差距,說到這邊讓我想起最近很紅的一本書:心態致勝:全新成功心理學 ,作者是斯坦福大學心理學教授卡羅爾 德韋克(Carol Dweck),在自己的研究中提出了這一個概念。她發現人對智能的思維模式可以分為兩種
  1. 成長思維模式(growth mindset):簡單說就是你認為學習不在天賦,而在於努力,只要努力用功,什麼東西都能學會
  2. 固定思維模式(fixed mindset):就是你特別相信天賦的作用,擅長的東西就是擅長,要是不擅長怎麼學都沒用。
 

 
 
書中提到我們應該要用成長型性思維,而不是用僵固型思維來思考,人是可以流動和改變的,或許這是對的,人雖然可以改變(不過也要認清我們可以要求改變自己,不要隨便妄想改變他人)
,但是 MBTI 則是以『傾向』的角度來切入,這種與生俱來的『預設值』是很難改變的,舉個例子我們都可以學習做一件事,但是對於某件事情有傾向的人做起來就會特別有興趣(但是不一定做得很好),但是另一種人做不符合自己傾向的事情壓力就會超大,但是他可能可以逼著自己做得很好。
 
所以這個測驗有兩個目的,認清自己的傾向瞭解自己做什麼可能會比較有壓力和沒有壓力(但是不是用來擺爛做不好的藉口)另一方面是用來認識他人的傾向和思考模式,瞭解真的有跟你完全相法不一樣的 type,然後我們能盡量用他能理解的方法來跟對方溝通。

再說一次,測驗的結果不是說明能力的差異,而只是傾向!


這門課除了讓大家做原廠的線上測驗,也用一些小活動,快速的來讓大家瞭解這些類型人的差異:


E 外向型    vs    I 內向型    
 
你如何獲取能量?(這個角度超有趣,比如說外向型就是要透過說話幫助思考,手勢很多動來動去)

S 實感型    vs    N 直覺型
 
你看到的世界是什麼樣子?(課堂中同樣透過一張畫,兩種類型人描述的方法天差地別,所以之後以我們也可以透過這樣的小遊戲讓雙方瞭解到彼此思考和看事情角度的差異。)

T 思考型    vs    F 感覺型

如何做決定?思考型會用什麼是正確的角度出發,而感覺型是怎樣會讓大家比較舒服的角度出發,同樣以公平來說是 T 型人注重的是相同標準的公平,而 F型人注重的是每個人是不一樣的,要怎麼尊重到每一個人的公平。(有點像左派和右派的差異)。課中也提到一點很有趣得觀察角度,兩種人面對達成目標與獎勵的時間點也不一樣。

J 計畫型    vs    P 彈性型

你如何規劃人生(誤 J型人就是凡是要精密的規劃,而P型人就是屬於隨性有活著就好~XD
所以這兩種人的形容詞也不一樣,J 型人都是用過去式,我已經做好/決定了....,而 P 型人就是現在進行式,我正在進行一個....的動作...XD


結論


任何測驗的用意是要告訴我們,人都是不一樣的,就算我們都是 P 還有 P1 跟 P30 的差距,就算我們都是 P30 還是有其他面向是不一樣,很多時候我們可以試著換位思考瞭解他為什麼會這樣想,但是最終還是要回到自己的本心過生活,強迫自己去套別人的思考模式久了也是會生病的~

You are who you are~



2021年3月1日 星期一

好策略,壞策略:先來瞭解什麼是壞策略

有些書時間還沒到體驗不夠多你看不懂,有些書是還不關你的事不需要你操心,趁著過年重新在書架上掃一掃被當作裝飾品的書,其中這本對我來說就是該拿起來好好重讀的書。

這一陣子,下面這幾個議題(和問題),反覆出現在日常工作中:

  • 如何從 OGSM 的階層性思考,產出有效的策略(組織中不同層級有不同的執行策略)
  • 策略與組織慣性(文化)
  • 如何判斷這是一個好策略還是壞策略?

在過去我的認知就是老闆是制訂願景與目標,而主管們則是透過 OKR or OGSM 做出策略規劃,並且拆解出各種 Action Plan 來達成目標,能幫助組織從目標跨越到執行的那道鴻溝就是策略

 

但是這種範本式的策略規劃(願景,使命,價值觀和策略)真的能解決組織的問題嗎?更何況很多時候我們也不一定 Buy in 這些遠景和使命(甚至老闆都自己都不一定相信?XD)。此外講得再好,如果沒辦法執行也是枉然,不過組織文化一直是最複雜,最難解決的問題,在這邊先跳過。

 

 所以放下我們無法改變的,先專注在我們能改變與優化的部分就是產生好的策略。

2021年2月27日 星期六

[練習讀財報] Vimeo 2020

Source: Cowen and Company TMT Conference

 

前一陣子在分析市場資訊,一直找不到 Vimeo 的財報,以為他是沒有上市上櫃,在老闆的提點下才發現原來他是 Under 在 IAC 這個控股集團下,對於國外來說,把公司併購和拆分是稀鬆平常的事,所以要找資料就得多下點功夫,而這個集團就是在 Nasdaq 上市股票代碼:IAC


既然有上市,就可以透過財報一窺他的財務和資獲利資訊,目前 IAC 幾乎可以算是完全持股 

At December 31, 2020, IAC held 89.7% of Vimeo’s Class A voting common stock and 97.6% of Vimeo's Class B non-voting common stock, or 93.2% of Vimeo's total outstanding capital stock

不過仔細研究,因為畢竟是整個控股公司的其中以個事業體,所以只能看到粗略的整體資訊,更細部的資訊就看不到了,但是看到 IAC 花了很大的篇幅再討論把 Vimeo Spin-off 出來的規劃。

 

2021年1月24日 星期日

向上管理 365 - 向上管理其實是管理自己



這門課算是縮時職涯的延伸議題,一旦我們選擇要當社畜職場專業人士,就勢必得一直面對的問題。因為只要還在職場打滾的一天,你上面至少都會有一位以上的老闆(主管),而且很多時候甚至還得直接面對老闆的老闆。所以如何面對老闆和跟老闆相處,就是我們必須持續學習的一門功課。 

而這門課給我的第一個感想:

老闆會成為你口中的貴人或是賤人全都在我們一念之間!?

怎麼說呢?

2021年1月21日 星期四

[練習讀財報] Netflix 最新財報


Netflix 交出2020年作業,股價跳躍大漲 16.85 %

首先在成績單裡的第一個重點:

Our strategy is simple: if we can continue to improve Netflix every day to better delight our members,we can be their first choice for streaming entertainment. 



 白話文:熱門影片都是我啦~~~

 

成績單亮點: 

  • 2020 free cash flow to +$1.9 billion vs. -$3.3 billion in 2019
  • We believe we are very close to being sustainably FCF positive
  • we believe we ​​no longer have a need to raise external financing for our day-to-day operations 

白話文:有一種老子賺錢了,終於可以少用看華爾街臉色的感覺,投資我們就對了,少廢話~XD


 

學習點:

花費比例 Marketing : R&D = 1.7 : 1 

 

參考資料: