2020年9月1日 星期二

從OGSM 談策略

 
OGSM 打造高敏捷團隊 (現在就是一定要寫敏捷~XD)

從 OKR 到 OGSM


其實也不是說 OKR 不好,非得搞個 OGSM ,其實 OGSM 跟 OKR 觀念是很類似,只是之前在使用 OKR 上有點卡關,剛好看了這本書,順著他拆解的脈絡覺得很容易理解與執行,再加上作者為了賣書教育讀者,還是有特別指出 OGSM 可以解決 OKR 的什麼問題:
  • OKR 的思路轉折交代不清楚 (從 O 跳到 KR 跳太快)
  • OKR 缺乏實作案例
  • OKR 無法貫徹執行 (無法有效跟 KPI ) 
  • 不知道如何修改 OKR (不知道怎樣算寫的好)

那在實際運作上我究竟遇到什麼問題呢?


OKR 與 Scrum Team

 
2017 年曾經在組織推行 OKR 遇到了許多問題,舉個簡單的例子,列出 Scrum Team 三個主要角色的目標:
  • Product Owner: Makes Product Success (讓產品得以成功)
  • Scrum Master: Makes Process Success (讓流程得以成功)
  • Scrum Team: Makes Deliverables Success (讓交付得以成功)
但是就算產品做出來了,不用業務賣嗎?不需要維運和客服部門幫忙嗎?如果產品部門跟業務部門和客服部門目標不一致,或是彼此的 Objective 沒有協助其他部門的這一條內容,那這樣的 OKR 執行起來會是什麼樣子呢? (其實都是 PO 的責任!?)
 
在那個時候我充滿了疑問,並且整理了一篇文章:OKR 要怎麼跟Scrum 搭配進行呢? ,而除了 OKR 外其實對於績效評估也有許多問題:
事後回想起來,主因還是我對於 OKR 不夠瞭解,而且視野都還侷限於一個 Scrum Team 或單一部門,所以只模仿了它的樣式,殊不知其實應該是跨部門甚至由上而下從整個組織層面落實。
 
 

策略的意義在於取捨

 
 
『策略』就是要取捨
 
 
在OGSM 裡面,『清楚界定疆界,設定具體目標,選定資源』是最重要的精神,這些列出來的策略就是用來幫助公司做出取捨,不是什麼都想拿到。
 
 

一層一層緊扣的 OGSM



層層緊扣的範例也是這本書的亮點,作者用實際的案例讓我們瞭解到從公司目標與策略如何一層一層的拆解,並且緊扣到下一層,然後同層級的平行單位,也會把支援平級單位的任務當作自己的目標,這樣規劃下來的東西才會是可執行並且朝同一個方向前進的。



實際的內容則會如下圖所示:
 

我覺得這樣寫的好處可以清楚的讓 Team member 知道,我們 Team 的目標和策略是什麼,跟公司總體戰略目標的關係。甚至藉此可以跟 Team member 溝通,個人的目標可能可以怎麼貢獻到 Team ,接下來我就可以產出以下的表格。



Measure & Strategy 想不出來?
沒關係這時候不就是 轉化型行動計畫(Transformation Action Plan) 上場的時候了。
有沒有效還是得長期執行才知道,不過這樣搭配使用至少讓我操作執行起來踏實多了,分享給各位參考看看。
 





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