2017年2月1日 星期三

書摘 - 團隊領導的五大障礙



#克服團隊領導的五大障礙 這本書講的是如何在團隊間有效煽風點火的故事,如何讓團隊變成能高效運作與溝通的團隊,就是要有足夠多『建設性的衝突』。
(長官負責放火😂)

 本書主要闡述團隊五大障礙的模型:
  • 第一個障礙,團隊成員之間喪失信賴
  • 無法建立信任,就會衍生出第二個障礙:害怕衝突
  • 一旦缺乏建設性衝突,團隊勢必因此出現第三個障礙:缺乏承諾
  • 缺乏真正的承諾和共識,會導致團隊成員形成第四個障礙:規避責任
  • 當團隊成員無法互相要求,將製造有利於第五個障礙:忽視成果
把障礙反過來的正面模型則是:
  1. 團隊成員互相信任
  2. 團隊成員含不保留地投入有關理念的衝突
  3. 團隊成員承諾達成決策和行動計畫
  4. 團隊成互相要求,為消除計畫中得障礙負起責任
  5. 團隊成員將重點放在達成集體成果

團隊領導的五大障礙這本書前3/4的部分是以小說的方式在描述公司內部衝突的情境(最近看好多這種小說~XD),最後1/4 才是以重點要克服的方法與實行步驟。

雖然這些道理似乎可以通用在各種團隊,不過我覺得就如同本書的應用情境,主要還是用來建立高層管理團隊的合作(越往上層越難合作~:P),而許多方法的確也比較適合從CEO的角度去推行。


另外的感想就是,建設性的衝突根本是門藝術,裡面有太多反直覺,需要控制情緒的技巧在裡面,沒處理好就是引火自焚,所以就必須搭配 開口就說多話
(下屬要自己建立安全的對話環境😂)
(就算有信賴,要一直鬥爭也是很累的)


這兩本書搭配著看真是五味雜陳....




其中最有感觸就是這段話....高階主管的工作就是在鬥爭啊,並且是針對問題在鬥爭,如果主管都不能有效討論清楚,那要部屬如何適從?


2017年1月22日 星期日

在Scrum 團隊如何建立個人績效評估系統



也許想要在Scrum 團隊建立個人績效評估系統,這本身就是一個錯誤的命題,因為Scrum是以team為單位,看的是整體的產出,不過在一般企業又會需要對個人做績效考核(不管是為了升遷、加給、甚至解雇都得要有個依據)。而待過大公司的人可能都填過類似MBO,或是360評量的系統,但是總覺得形式大於實質意義,只是要給HR收集數據,但是對於公司營運和團隊成長真得有幫助嗎?作法跟Scrum的精神也格格不入......

所以我上網找了許多文章,看到這篇深得我心,這是ebay團隊的2012年的篇 blog - Now You See It: A Peer Feedback System for Scrum Teams



以下是我節錄的重點:
關於管理人員的迷失
But how about the individual’s performance within the team? I’m not supposed to micro-manage each person, but it seems the Scrum team becomes a ‘black hole’ to me, and I lose sight of each team member’s performance behind the ‘event horizon’.”

對於一個成功的公司和團隊歸納出一個framework ,主要分為四個部分:  
  • product success (which is shared by team members)
  • peer feedback (which distinguishes among team members)
  • self-development
  • management tasks.  
而這幾個部分裡面 team 之間的peer feedback 就變成對於個人績效評估的重要指標!在這邊他們做出了八個問題,其中1~6題都是對團隊所有成員匿名評分(包含自評),而每個問題又可以根據團隊的需求加以解釋:

  • Q1:  Communication — This is the foundation of human interaction and teamwork.
  • Q2:  Quality — One’s defect has a negative impact on the other team members, and ultimately on the overall quality and productivity of the team.
  • Q3:  Collaboration — We value building consensus and seeking win-win outcomes over just getting one’s own work done (i. e., “self-suboptimizing”:  focusing on one’s own tasks rather than considering the team as a whole).
  • Q4:  Continuous Improvement — By improving oneself and helping others to improve, the capabilities of the overall team increase.
  • Q5:  Role Sharing — The willingness and ability to share responsibilities bi-directionally outside of one’s functional silo makes the team more robust.
  • Q6:  Energizing — An individual can positively influence the team, especially in tough times, instead of finger-pointing and dragging down team morale.
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  • Q7:  Overall Satisfaction — “If you had a choice, would you continue working with this team member?”
  • Q8:  Other Comments

第七題和第八題就是bonus 題,此外最重要的一點就是

no question about how much a team member contributes to the team!
因為他們主張,假使一個Jr. RD可能產能比不上一個Sr. RD但是他的加入和貢獻可能跟膠水一樣可以幫助團對成長和運作更順暢,同樣的如果以個Sr. RD在怎麼厲害,但是讓團隊受傷或是產能降低都不是好現象。


如果只是單純的評分那效益可能還不夠大,這個系統最令我驚艷的就是長期追蹤的效果,我取出一張他們blog長期追蹤的圖表,可以看出每個人的狀況表現,甚至跟整個team表現的趨勢追蹤:




這樣就結束了嗎?不~他們一開始是先用surveyMonkey去收集資料,後來進一步寫了內部系統,然後我再留言串下面看到有人留言真得有公司因此開發了這樣的系統!下面是他們的介紹影片,看了真讓人心動



如果看不到影片請到:http://blog.team-sense.co.uk/p/tutorials.html

結論:

有工具和系統當然是令人著迷心動(我是工具控),但是重點還是方法,以及思考過這幾個問題:
  • 這個方法對團隊是否真得能產生幫助?
  • 我們想要達成的目標是什麼?
  • 想要解決的問題是什麼?




2017年1月13日 星期五

重讀目標體會TOC 與 Scrum 的關係




最近社群開了一個新坑 - 遛書幫,讓自己不得不把握時間看書和有所產出啊~~XD

仔細想想好像很久沒有好好把一本書讀完了,雖然買了很多書,但是每本書都東看一點西看一點,去年有用心看完的大概只有鳳凰計畫,還寫了篇心得 - 書摘- 鳳凰計畫(The phoenix Project ),裡面大量的用到高德拉特四書(仍然不足夠+目標+絕不是靠運氣+關鍵鏈)的觀念,加上之前常看到William Yeh 把TOC 和Scrum 拿出來一起討論,那時候感覺還沒那麼強烈,想想應該再回去重頭讀一遍,看完後突然有種通了的感覺。


Scrum 的Sprint 其實跟TOC的核心精神和方法很吻合,所謂的聚焦五步驟:
1. 找出系統的制約因素
2. 決定如何利用系統的制約因素
3. 根據上述的決定,調整其他的一切
4. 把系統的制約因素鬆綁
5. 加入四打破了原有的制約因素,回到步驟一


這不正是Sprint 的iteration 持續改善,而我認為Sprint 中最重要,也最難做的就是 Retrospective meeting,這邊就可以搭配TOC的工具做有效的討論問題,和找出下一個iteration 的改善action item,這也是我們這陣子持續在做和實驗的部分。

每次Retrospective讓團隊不停的問自己:
  1. 應該改變哪些事情?  
  2. 要朝什麼方向改變?
  3. 要如何改變? 



 瞭解了心法,接下來應該靠 TOC限制理論這本書找些技法了~