最近公司正在為了二轉升空正在如火如荼的制訂規劃新的 Vision & Mission & Strategy ，我也臨危授命的去幫忙帶了幾場 workshop，主要是想透過組合技 ORID 焦點討論法與團隊共創法，幫忙一線主管們回顧過去，找出影響團隊無法達成目標的障礙加以移除，並且展望未來。
雖然大家討論的很熱烈，也的確讓許多問題都浮出檯面，但是由於我忽略了幾個重要的環節，所以總覺得最終產出還是虛虛的，趁著這次的機會趕緊去報名了 ICA 今年度的 轉化型行動計畫(Transfromation Action Plan) 課程，也可以檢視上次的 workshop 有哪裡做的還不夠？
- 包容性
- 帶著真誠的尊重來參與 (相信眾人的智慧)
- 探索的歷程
- 留意脈絡幫助瞭解與許下承諾
- 引導式的風格
要相信團隊成員的集體智慧，流程只是個工具，用來幫助思考的順暢，但重點還是尊重，並且讓大家能充分表達意見的包容力，所以引導者的觀察力與場控力真的很重要（這也得靠經驗累積）。
關於 Plan
因為在這個 VUCA 的年代，已經沒有什麼 Business model 是可以永恆不變或很容易下判斷，現在大家也很少聽到公司要做什麼五年十年的長期規劃，其實通常都只有一年的能見度就偷笑了，就拿這次武漢肺炎為例，誰能在 2018 甚至 2019 年就能知道 2020 年的世界會變成這樣子（尤其是四年規劃一次的奧運）。
面對這四種維度的變化，很多公司光是忙於處理大環境的不確定性就疲於奔命，甚至就開始不 Plan，球來就打見招拆招，於是整個公司一直處於原地踏步的狀態 (Busy waiting)。
但要知道在 VUCA 的時代，我們已經無法選擇是否要 Change
，因為 Change 是必然的，所以我們是決定是要被迫 Change 還是主動追求 Change ？
而好的 Action Plan 就是為了打破這個僵局，讓大家能安心的動起來，因為人都是害怕改變的，所以要記住一個重點 Action Plan 是為了要能開始 Do and Commitment something，而不是為了計畫什麼是一個好的 Action。
傳統上 Plan 有兩種，一種是策略規劃，一種是討論到底該怎麼做，而 ICA 的 Transformation Action Plan 是比較偏後者，著重在教我們如何產生 Action Plan 的方法，而產出物有點像可被執行的 OKR 或 KPI。所以 Action Plan 通常用來處理一年內可以被處理的議題。
TAP (Transformation Action Plan) 的五大階段
- 開場 - 設定共同的起始點
- 預見願景 (預覽期)
- 勝利在望 (Victory circle)
- 現況事實
- 承諾
- 行動計畫
- 運籌帷幄 (運作期)
- 任務小組行事曆
- 協調與費用
- 最後共識 (慶豐收)
我發現之前的 Workshop 直接跳到了行動計畫和運籌帷幄的階段，忽略了一開始的共同起始點與預見願景和最後的共識階段。然後仔細想一想整個流程跟 Scrum Plan meeting 還真的有點類似。
共同的起始點
共同的起始點就像 ORID 的 O 一樣，要給予團隊會議明確的主題與目標，並且列出(Given)條件與限制，讓團隊成員知道討論的框架在哪裡。
這個階段的重點在於解釋（Why me?）讓團隊成員知道為什麼我們會在這裡一起討論？對我的好處是什麼？
所以在這個階段之前引導者必須事先跟 Stakeholder（通常是老闆）討論好：
- 什麼東西是可以讓大家討論和產生的
- 什麼東西是之前就已經決定好一定要做到的
- 協助 Stakeholder 瞭解大家的現況，該怎麼激發團隊成員的動機
- 必須要準備什麼 Data 帶進會議
對應到 Scrum Plan meeting 就是 PO 要準備好 User Story 與 Business Value，並且跟團隊討論 Acceptance criteria 。
預見願景 (預覽期)
舉個當天上課另一個團隊的案例，我覺得他們的視覺化就做得很好，有明確的起始點目標說明，並且建立了可視化的勝利圈 (Victory Circle)，不要覺得這看起來是個在畫大餅的收集夢想行動，勝利圈的用意是可以明確的瞭解參與人員的想法和他們心中覺得重要的東西到底是什麼，什麼東西可以激勵到團隊，也為了讓左邊的 Given 更具體。
這個階段的重點是找聯集，不是交集，要包容各種可能性和答案。
有了願景（有夢最美），但是我們還是要回歸現實，接下來就要根據現況作分析討論，最容易上手的就是 SWOT 分析，這個階段可以協助團隊成員打開跨部門的視野，讓大家充分討論組織的現況，可以討討論與釐清問題，但是不否定對方與不帶指責。因為每個人看到的都是團隊現況的某個片段。
套在 Scrum 的場景就是玩 Plan Poker ，讓大家出牌並且闡述為什麼覺得是這個分數，有什麼別人沒注意到觀點？
當作完分析讓大家最於現況都有共同的理解與討論後，就必須要進入預見願景這個階段的重點，給予承諾。
給予承諾，不是要大家列出可以做什麼，而是要讓團隊成員提出覺得可行的，願意共同去奮戰的『落地』目標，並且要有明確可被衡量的指標。這部分通常就會進入第一階段深入的對談，要收斂出結論。
套在 Scrum 的場景就是要產生 acceptance criteria，甚至是要到 BDD Level
行動計畫
到了行動計畫就是大家最熟系和最擅長做的事，跳下去找出 Solution，所以這個階段就要搭配第三型團隊共創法來進行，甚至人很多時還可以使用 Open Space Technology （Larry 有帶過 150 個工程師的場面）。
這階段的產出物，除了要做的事，並且會產生行動小組（Taskforce），在真實企業中可能是某個部門，也有可能是跨部門的團隊。此外每個行動小組都必須找出負責人，負責追蹤和統整小組產出，但是成敗的責任是團體共同承擔。
這階段要注意：
- 我們是在規劃不是在做 Problem Solving，不要馬上跳入問題要去解，這邊是列出有哪些問題要被帶回去解決。
- 開始前要先確定，為了能讓每個行動小組有效討論，必須要確認有 Domain 專家加入討論。
運籌帷幄（運作期）
這個階段會是耗時最常，也讓大家最累的部分，因為就是要真槍實彈的讓每個工作小組產出實際的工作項目、時程、預算，並且會有各小組間大量的協調工作產生。最差的狀況可能是大家計畫下去就會發現之前根本沒討論到會讓整個計畫滯礙難行的地方，重新回到前面承諾的部分重新討論。
而且牆上的東西最好越細越好，必須要能反映到真實狀況，甚至可以拆解到 WBS 的程度，目的是讓大家可以在會議上就討論好做出決定，不要留到外面再私底下討論，可能又會產生破壞整個會議結論的東西。
所以在進入到行動計畫與運籌帷幄前的預見願景期就非常重要，只要前面做的好，有產生明確的的承諾，後面的運作就會很順暢，但是如果前面承諾和可衡量成功歪了，或不夠具體，後面的部分就會滯礙難行。
通常在這個階段會產生許多超乎預算的 Resource 問題，這部分就可以帶回去討論，等到下次的 Review meeting 再來定期檢視。你沒看錯！ Action Plan 只是規劃，之後還必須要有定期的 Review meeting 追蹤我們的 Plan 執行結果。
這就讓我反思之前帶的 workshop 前面的部分沒有準備好，直接跳到後面的部分，所以成果會讓大家覺得不踏實。
最後共識
這部分可以搭配的技巧就是透過 ORID 做整個 workshop 的回顧，甚至可以帶深度匯談，讓大家針對這一系列的活動作反思與內化學習，一起體會我們大家一起完成了什麼，有沒有跟以前不一樣？有了什麼改變？我們的互動有沒有不一樣？我們該如何繼續下去不會讓這個 Plan 虎頭蛇尾？
心得
我們都知道計畫趕不上變化，但是做計畫就是為了讓大家能開始前進，不是為了做出一個 100分的計畫。
組織變革一直都是很難的題目，ICA 也引用了哈佛商業評論 2012 年的一篇文章，約翰．科特 John P. Kotter 的加速應變策略，裡面提到了八個變革加速器，不過要怎麼進行，就沒時間教了，只能留給我們自己去體會~XD
強烈推薦去上 ICA 系列課程，回去幫助團隊開有效的會議。
Learning while planing and Learning while doing
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