系統思考 - (11) 九大基模之投資與成長不足

圖片來源：Masarrat

9. 投資與成長不足 (Growth and Underinvestment)

描述

公司或個人的成長接近上限時，可以投資在”產能”的擴充上，以突破成長上限，但是這種投資必須要積極，並且必須在成長降低前，否則將永遠無法做到。

早期警訊

我們過去一直都是最好的，我們將來還會更好，但是我們現在必須儲備資源，不要過度投資。

管理方針

如果的確有成長的潛能，應在需求之前儘速擴充產能，為創造未來需要的一個策略。


投資與成長不足的CLD

下圖是投資與成長不足的CLD，我們可以觀察到左邊其實就是成長上限CLD，而要突破成長的上限則取決於右邊的投資是否能即時投入，否則終究會遇到成長的上限，甚至走向衰敗。

投資與成長不足就讓我想到磨斧頭的故事，一個年輕樵夫一直很努力的在砍樹，而他越努力的確砍的樹就越多，但是隨著時間，斧頭鈍了，砍樹的效率就越來越慢，另一個老樵夫問你怎麼不停下來把斧頭磨一磨呢？(投資)，年輕的樵夫說我沒時間，我得更努力砍材....:P

系統思考 - (10) 九大基模之公共資源的悲劇

圖片來源：The Tragedy of the Commons Explained in One Minute

8. 公共資源的悲劇( Tragedy of the commons)

描述

公共資源的悲劇主要是從經濟學發展出來概念，當許多個體基於個別需求，共同使用一項很充裕，但有其極限的資源。起初，他們使用這項資源逐漸擴展，並且產生”增強環路”而使成長越來越快，但後來他們的收益開始遞減，且越努力，成長越慢。最後資源顯著減少或告罄。

早期警訊

過去充裕的情況如今以轉困難，我們必須更加努力已獲取利益

管理方針

透過教育，自我管制以及同儕壓力，或透過一個最好是由參與者共同設計的正式調節機制，以管理共同的資源。

系統思考 - (9) 九大基模之富者愈富

圖片來源：chronicle

7.  富者愈富/ 競爭排斥 (Success to Successful)

描述

兩個同時進行的活動，往往會因為有限的資源而競爭，這時只要有一個表現比較好，就會開始爭取到更多資源，產生正增強環路，同時排擠到另一邊產生負增強環路。

早期警訊

兩個使用同一資源的活動同時展開，其中一個蒸蒸日上，另一個則陷於掙扎求生的狀態

管理方針

針對共同享用資源的分配時，除了績效表現，也要考量整體均衡發展的更上層目標，有些狀況應該要將”同一”資源予以”區分”規劃，以減少不必要的競爭。

競爭排斥CLD

主要是由兩個互相競爭搶奪資源的增強回路組成，一邊增強就會削弱另一邊。

競爭排斥的範例：

在這邊我想到的一個範例就是工作與家庭，很多時候沒有所謂平衡，只有取捨，如果你把時間投更多工作，你再工作的表現可能會更好，進而會需要投入更多的時間，漸漸的在家庭的時間就減少了，而在家庭的時間減少，容易造成家庭失和更可能會讓你更不想待在家裡，花更多時間在工作上。

系統思考 - (8) 九大基模之競爭升級

6. 惡性競爭/競爭升級 (escalation)

描述

不論組織或個人為了勝過對手，造成產生對立情勢高聲的惡性競爭。

早期警訊

要是我們的對手慢下來，那我們就能停止打這場仗，去做其他事情

管理方針

尋求一個雙贏政策，將對方的目標也納入自己的決策考量。


競爭升級CLD

惡性競爭範例：恐怖組織威脅美國 (北韓 vs 美國)

另外常見的就是殺價競爭，兩間公司為了搶生意而不停的殺價競爭，為了就是等對方先倒下來...

系統思考 - (7) 九大基模之目標侵蝕

圖片來源：adamlowellroberts

目標侵蝕(drift to low performance)

描述

由於目標與現狀產生了差距，人們為舒解此一差距所帶來的壓力，可能有兩種方案；一是調整目標，另一則是採取行動來改善狀況，以迎合目標。通常人們慣於降低目標，而造成其目標逐漸腐蝕。

早期警訊

這個問題，只要我們把標準降低一點，就可以暫時應付過去，以後再嚴格一點，應該沒有問題。

管理方針

堅持目標，標準和願景


目標侵蝕CLD

通常遇到問題的改善方案都會有兩種，難的跟簡單的，而治本的方法通常都是難的，許多組織為了先快速解決問題，往往會選擇降低標準，最常聽見的就是先求有再求好，然後就標準一去不復返~XDrz...

目標侵蝕範例：軟體品質

為了讓產品可以更快release，更快上線，你願意拿什麼來交換呢？你願意附上多少的代價呢？(默默拿出工程師百寶箱)

系統思考 - (6) 九大基模之捨本逐末

捨本逐末 (shifting the burden)

描述

解決問題通常有兩種方法：快速治標，和長期慢速治本兩種方法，而使用一個治標的方法來解決問題，短期內可以快速見效，但是如果這種方法使用越多，一段時間後甚至會弱化侵蝕根本解的能力。

早期警訊

這個解法一直都很有效，為什麼說繼續下去會有問題？

管理方針

將注意力放在根本解，但是如果問題急迫，根本解會受到時間延遲的影響，在進行根本解的過程中，可以暫時搭配快速解來緩解症狀。

在捨本逐末的CLD中，其實跟上一個飲鴆止渴模式很類似，可以看到上下了種解法都可以解決問題，但是如果選擇了快速解就會產生副作用，甚至降低了根本解的可能性。


範例：

最常見的就是團隊中得危機英雄，當專案產生危機，許多公司都會靠公司裡面的英雄人物去救火，而不會想辦法強化團隊處理的能力，長期倚靠英雄救火久而久之團隊的能力就被弱化，也更無法靠團隊了力量去解決專案危機。

系統思考 - (5) 九大基模之飲鴆止渴

飲鴆止渴 (fixes that fail or fixes that backfire)

描述

一個對策短期有效，但是長期而言會產生越來越嚴重的後遺症，使問題更加惡化，也會對這個短期對策產生難以自拔的依賴。

早期警訊

這以前都有用啊，為什麼現在不靈了？

管理方針

眼光聚焦在長期焦點，如果可以的話甚至要完全摒除短期對策。除非短期對策只是用來爭取時間，用來尋求更妥善的解決方案。


範例：加班

飲鴆止渴算是最容易看到的基模，以加班為例，為了趕專案進度，大家最直覺的想法就是加班，透過加班的衝刺，短期內可以看到逐漸趕上專案進度，但是長期的加班卻會延遲的降低士氣低，最終還是會影響到專案進度。


進階閱讀

到目前為止我已經介紹了兩個常見的基模，現在可以來挑戰看呂毅老師的blog，裡面有提到許多看起來更複雜的案例，不過也不脫這兩個基模：

• Seeing the system dynamic: sprint vs. flow
• Seeing the system dynamic: feature team vs. feature group

第一篇是透過CLD探討 sprint 與flow 模式的差異(其實就是scrum 與 kanban)，呂毅老師從兩個面向來討論，第一個是透過價值傳遞的面向，在下圖中就可以看到 成長上限基模 (R1 & B1)。這個問題其實我們也遇到過，一直嘗試要把sprint 縮短，把Story size 切割，想要能盡快的交付產出，但是其實這是有極限的，因為還是得累積到一定的story 才能真得對客戶產生價值。




第二個案例探討的是持續改善，同樣是B搭配R的環路，一邊(B2 & R2 )是設法持續改善，一邊卻是進入飲鴆止渴模式(B2 & R3)，差別在哪裡？差別在於什麼是長期解決的方法？什麼是短期解決的方法？什麼方法可能會產生副作用？

系統思考 - (4) 九大基模之成長上限

成長上限(Limit to Growth)

描述

一個會自我繁殖的環路，產生一段時期的加速成長或擴張，然後成長開始慢下來(系統裏面的人常未察覺)，終至停止成長，而且甚至可能加速衰敗。

早期警訊

我們越是努力的跑，但是似乎都在原地踏步

管理方針

不要去推動增強環路，應該要除去限制來源

範例一：團隊成長

在這邊舉的例子是團隊的成長，首先我們先來看左邊的增強環路，當團隊產能越高，越有機會做出出色的產品，而做出出色的產品會帶動士氣，讓團隊做出信心更有產能，這是一個正向循環的結果，不過反之亦然，如果團隊產能越低，越難做出出色的產品，進而影響信心造成團隊產能低落。

接下來我們來看右邊的平衡回路，理論上加人不是應該會增加產能嗎？但這時有加入右上角的限制條件 - 文化衝突，當一個團隊沒有辦法好好處理文化衝突，和幫助新人融入這個團隊得時候，你加入越多人，其實只是造成團隊的混亂甚至會降低團隊的產能，而團隊產能更低時，團隊就越沒籌碼加人，或者也可以解釋成團隊就也不會想加人，因為加人沒好處。


這個時候的解決方法並不是處理左邊的增強環路(做更出色的產品，新的產品線)，而是應該要來處理限制條件，如何降低文化衝突，讓新人更容易融入團隊，減少摩擦。


這個觀點其實在 Effective Engineer 這本書裡面也有提到，一個Effective 的工程師要專注在槓桿大的工作(也就是CP值高)，其中幫公司建立一套完善的 on boarding program 來培育新人，幫助新人就是其中一個高CP值的工作。如何有效幫助培養新人，解決文化衝突的問題，就會是團隊能不能成長，產能是否能提高的重要限制。


ps. 其實在上面文字推導時發現為了能解釋CLD有多加了許多解釋，這可能就代表圖中得元素可能有少，把太多元素聚合在一起，這也是在畫CLD圖常會遇到的問題之一

系統思考 - (3) 九大基模之反應遲鈍的調節環路

系統基模是從系統動力學的各系統模式中提鍊出重覆發生的現象與結構，基模可視為最基本的系統思考工具，主要是由多個正負環與滯延所組成，接下來幾篇會依照第五項修練中提到的順序介紹九大基模，書中介紹的順序分別會是文字描述，早期警訊和管理方針，但是光看這些文字是不太足夠的，所以我會嘗試多加一些案例說明。

鳳凰項目沙盤推演特別版

今天終於拿到鳳凰項目沙盤特別版，其實就只是多了20幾頁，內容是講述沙盤推演版的遊戲目的要讓參與這可以體驗什麼和希望他們可以學習到什麼，不過衝著裡面還有我們參加活動的照片就一定要買來支持一下啊XD

系統思考 - (2) Causal loop diagram

 圖片來源：系統思考 (System One)

要學習系統思考，我想最大的障礙之一就是畫CLD (causal loop diagram)圖， 因為不是論是第五項修練，系統思考 (System One) 還是 系統思考 (Thinking in Systems: A Primer) 通通都沒有針對這塊詳細解釋，裡面雖然有出現CLD，但是都沒有符號，也沒有解是要怎麼判斷是平衡環路還是增強環路，於是你會看到一堆沒有符號的 CLD圖，然後看著一頭黑人問號，雖然透過書中描述的文字可以推敲出可能性，但是很難讓人快速辨識出來，如果遇到下面書中的案例應該就整個傻眼了。

圖片來源：精益和敏捷開發型應用指南

系統思考 - (1) 什麼是系統?

跟據軟技能的十步學習法提到，真得想要學會一個技能，就要去用他，去整理他，去教他，剛好最近集團內的Tech Sharing 輪到我，所以還是硬著頭皮來整理什麼是系統思考，希望藉此能更深入的瞭解，不過根據分享後現場的反應，我應該是講得太無趣，舉的例子也不夠活潑生動貼近現實，所以無法取得共鳴吧...Orz..

系統思考很重要，但是什麼是系統？要如何思考？其實就算看了以下三本書，我還是覺得懵懵懂懂得。

• 第五項修練
• 系統思考 (System One)
• 系統思考 (Thinking in Systems: A Primer)

構成系統三要件

元素，連結，和目標(功能)。而目標是最不容易察覺，卻也影響系統最深的。

元素的種類分成存量和流量，在分享中有同仁直接引用系統動力學和數學的角度來討論，流量其實就是存量的微分(距離---> 速度--->加速度)，這時候就會出現一個很有趣但是我也還不知道的答案，速度在一次微分時算是流量，但是在二次微分時，又會變成存量? 可以這樣解釋嗎？還是說流量應該只限於一次微分？

在投影片中我舉了幾個例子又引起了一個討論，關於廣告營收與點擊率的關係，營收究竟是存量還是流量呢？而點擊率只會間接影響營收，所以嚴格來說不能算是營收的一次微分(營收率？)，畢竟系統思考算是系統動力學的簡化版，需要套用這麼嚴格的定義嗎？老實說我也不清楚。

不過很肯定的是系統思考所討論的系統是屬於回饋環路系統，也就是系統過去的行動結果會進一步影響未來的行動，如此一來才有改善的空間，這也是為什麼學習Agile 方法的人都需要有系統思考的思維，因為每個sprint 做的改變，都是會影響下一次的結果。

所謂的回饋環路系統包含四種元素：

• 目標(決策)
• 資訊(與目標的差距)
• 狀態
• 行動

由這四種元素就可以用來描述一種動態的行為，而系統思考就是透過這四種元素的組成去討論系統內發生的問題，以及該如何解決。接下來我會嘗試用幾篇文章分別介紹系統思考常用的 CLD (causal loop diagram)，以及系統九大基模。

後續文章：

• 系統思考 - (2) Causal loop diagram 
• 系統思考 - (3) 九大基模之反應遲鈍的調節環路
• 系統思考 - (4) 九大基模之成長上限
• 系統思考 - (5) 九大基模之飲鴆止渴
• 系統思考 - (6) 九大基模之捨本逐末
• 系統思考 - (7) 九大基模之目標侵蝕
• 系統思考 - (8) 九大基模之惡性競爭/競爭升級
• 系統思考 - (9) 九大基模之富者越富/競爭排斥
• 系統思考 - (10) 九大基模之公共資源的悲劇
• 系統思考 - (11) 九大基模之投資與成長不足