從老師、顧問與教練三種角色談知識經濟與商業模式

 

什麼知識經濟、自由工作者經濟、零工經濟，說到底還是回到一個核心問題：做生意。

一切專業能力的價值，若無法形成商品化並融入市場，就難以真正脫離依賴公司資源的「上班族」模式。大多數人的專業能力，無論是知識、技能或經驗，最終都取之於公司、用之於公司。但如果想要從這種模式中解放，將自己的能力轉化為可持續且互利的商業模式，則需要更深層次的思考與設計，從把自己包裝成商品，到變成一門生意。

在知識經濟的世界裡，最常見的三種角色莫過於老師、教練與顧問。這些角色看似不同，但本質上都將專業知識視為商品，區別只在於是由（管顧）公司幫你賣，還是自己賣。而要做好這門「生意」，並非僅憑專業能力就足夠，還需搭配經營與商業化的思維。

重啟人生讀後感，如何面對衰退與開啟第二曲線

 

這次在飛機上，看了一本很有感覺的小書（對他只有 277 頁），這本書探討了最近很有興趣的第二曲線問題。

這本書的 TA 就是那些常見的事業有成的「資深」人士，為什麼呢？一開頭作者就開門見山的表示：很多職涯勝利組的人，其實私底下都很痛苦，而且幾乎毫無例外。我把這個現象，稱為「奮鬥者的詛咒」（striver’s curse），亦即一向努力表現傑出的人，最終卻發現自己陷入令人恐懼又無法避免的衰退，工作成果愈來愈難讓人滿意，做得更多、成就更少，生活裡也欠缺美滿的人際關係。

會議太多浪費時間？寫文件浪費時間？當一切都 Mob & AI 化後這些都不是藉口了....

 

前陣子在整理 Agile at Tesla 中常常看到 Mob 的字樣，其中在『究竟什麼是真的敏捷』篇中也有提到： 

所以現在我稱它為『Mob - 群體協作式敏捷』，因為它很短，而且我認為人們能理解它。而這就是它的內容。你有這些小組在議程上工作，開放空間，他們是開放空間的會議，小組正在運行 mob。就像學校教的那樣。這是直接的 mob。

說實在也想不出來什麼比較好的翻譯? 團抱式敏捷？暴徒式敏捷？所以我把 Mob 翻譯成『群體協作式敏捷』。

如何讓你在 Kindle & Kobo 買的電子書匯入 NotebookLM 使用

警告：請勿非法使用電子書

請注意，去除電子書 DRM 保護的行為應僅限於個人合法購買的書籍，並且僅用於自用。未經授權的書籍複製、分發或商業用途屬於違法行為，可能會面臨法律懲處。請尊重版權，合理使用數位內容。

美國: 在美國，根據《數位千禧年著作權法案》（DMCA），繞過 DRM 保護的行為在大多數情況下是非法的，即使你擁有合法購買的電子書也不例外。DMCA 明確禁止任何形式的 DRM 解除，除非有特殊例外，比如為了確保視障人士的讀取權限。

歐盟: 歐盟的著作權法也禁止繞過 DRM。根據《資訊社會指令》（InfoSoc Directive），除非有具體的例外情況（如教育、研究、或者殘障人士的使用），否則破解 DRM 屬於非法行為。

台灣與其他地區: 台灣的著作權法也類似於美國和歐盟的規範，基本上禁止繞過數位版權保護措施。雖然你可以擁有電子書的購買權，但繞過 DRM 來複製或分享內容仍被視為侵權行為。

此外本人有定期定額在 Kobo & Kindle 上買書，也沒有再把書籍專傳播出去，此篇用途純粹為了學術探討， 研究如何順利地將電子書導入 Google NotebookLM，並善加利用其中的筆記功能。但請確保遵守相關法律規定，不要進行未經授權的使用行為。

[訪談稿] 50年來最暢銷卡車背後的男人 - 福特CEO Jim Farley | Fully Charged podcast

 

這個訪談之所以吸引到我，就是裡面談到汽車產業轉型的巨大陣痛，到了一個新的產業，才能體會水多深... 超大型數位轉型，這也是為啥 Tesla 都是一條龍，然後其他一線車廠 （如 BMW）也開始要把東西拉回來自己做..

硬體模組化跟軟體模組化的難易度.... 因為軟，反而更難整合。

有興趣的可以看訪談稿關於軟體開發的部分

如果我向聽眾解釋我們的軟件系統有多瘋狂，以及為什麼傳統汽車公司在軟件方面如此困難，你會覺得，我會簡單說一下。為了節省每輛車大約 500 美元，或者說 350 英鎊。我們將控制車輛的所有模塊外包給供應商，因為我們可以讓它們相互競爭。所以博世會做車身控制模塊。別的公司會做座椅控制模塊。另一家公司會做發動機控制模塊。我們有大約 150 個這樣的模塊，車內有半導體。問題是軟件由 150 家不同的公司編寫，它們不相互通信。即使車前面寫著福特，我實際上也要去找博世獲得修改其座椅控制軟件的許可。即使我車內有高速調製解調器，我有能力寫它們的軟件，那實際上是它們的知識產權。我有 150 個不同的軟件提供商，我們稱之為鬆散聯邦，共有 150 種完全不同的編程語言。所有軟件結構都不同，代碼量以百萬計，我們根本無法全部理解。所以在福特，我們決定在第二代產品中完全內部化電子架構。要做到這一點，你需要自己編寫所有軟件。

大規模敏捷開發？ 讓我們先來談談跨國大型軟體開發的日常挑戰

 

在『敏捷思考的高績效工作術』裡面提到了五力

• 構想力（構思屬於自己的未來）
• 靈敏力（快速產出結果）
• 適應力（靈活地適應環境
• 協調力（與不同質的人合作）
• 共創力（透過合作產生價值）

之所以會需要這五力，主要是因為工作趨勢的改變就是越來越多 專案化工作 

根據全球策略顧問貝恩公司（Bain & Company）的報告，在2027年前，大多數的工作內容都會以「專案」為基礎。這一轉變的主要原因是數位革命的加速，許多工作將被自動化或改由外包人力執行。留在公司內部的核心角色將是那些能夠整合內外資源、接住新商機和客戶需求的專案管理好手。
「日常工作只佔我們60％的績效，剩下40％都是創新的專案。」

跨國軟體企業中的專案化工作

這種現象在跨國軟體企業中尤為明顯。這些企業內部通常有許多部門負責不同的功能，而各個部門的任務都是由公司大方向（OKR/KPI) 細部拆解下來。雖然高層對整體狀況有大致的了解，但他們也無法了解更多第一線的工作細節，更不用說各部門之間的相依更難以理解。如果僅依靠上層的問詢和溝通，所得到的信息往往片面且簡化。如果需要更細部的資訊和解決方案，最常用的方法就是跨部門溝通和協商。

如何透過專業的提問，降低上位者突如其來的問題和質疑？

 

Source: Created by ChatGPT

『權力』這本書提到高位者，不管有意無意常使用的技巧有

1. 打斷你：有權力的人打斷別人，權力較小的被人打斷 
2. 質疑討論的前提 ：質疑和挑戰對方陳述背後的基本假設，比如說報告者原本的假設和準備方向

這時後，面對權力較小者該怎麼辦？

呼吸，花時間讓自己鎮定下來，這會比莽撞的回答能帶來更好的效果！不要急著給出回應，尤其是在心慌或不確定的情緒下就開始說話。

接下來再使用 ChatGPT 教練提供化解的招數，當上位者提出的突如其來的問題或質疑時，有效的提問、澄清疑惑，甚至在需要時轉移話題以爭取時間，都是關鍵的應對策略。以下是一些英文提問示例，旨在促進理解、溝通，並適當地導引對話：