這個訪談之所以吸引到我，就是裡面談到汽車產業轉型的巨大陣痛，到了一個新的產業，才能體會水多深... 超大型數位轉型，這也是為啥 Tesla 都是一條龍，然後其他一線車廠 （如 BMW）也開始要把東西拉回來自己做..
硬體模組化跟軟體模組化的難易度.... 因為軟，反而更難整合。
有興趣的可以看訪談稿關於軟體開發的部分
如果我向聽眾解釋我們的軟件系統有多瘋狂，以及為什麼傳統汽車公司在軟件方面如此困難，你會覺得，我會簡單說一下。為了節省每輛車大約 500 美元，或者說 350 英鎊。我們將控制車輛的所有模塊外包給供應商，因為我們可以讓它們相互競爭。所以博世會做車身控制模塊。別的公司會做座椅控制模塊。另一家公司會做發動機控制模塊。我們有大約 150 個這樣的模塊，車內有半導體。問題是軟件由 150 家不同的公司編寫，它們不相互通信。即使車前面寫著福特，我實際上也要去找博世獲得修改其座椅控制軟件的許可。即使我車內有高速調製解調器，我有能力寫它們的軟件，那實際上是它們的知識產權。我有 150 個不同的軟件提供商，我們稱之為鬆散聯邦，共有 150 種完全不同的編程語言。所有軟件結構都不同，代碼量以百萬計，我們根本無法全部理解。所以在福特，我們決定在第二代產品中完全內部化電子架構。要做到這一點，你需要自己編寫所有軟件。
以下為訪談逐字稿 (由 AI 輔助產生)
Fully Charged 播客節目訪談稿大綱 - 與福特公司 CEO Jim Farley 的對話
開場介紹
主持人：你好，歡迎收聽這一期特別的 Fully Charged 播客節目。我們今天正在哈羅蓋特舉行的 Fully Charged Live 活動現場錄製這一期節目，這是唯一能夠邀請到我們今天這位非常了不起、令人印象深刻的嘉賓的方法，因為我們的時間非常有限。我現在就在舞台上。這就是我背後的舞台。在我面前是一片空座，只有一兩個有些沮喪的 Fully Charged 工作人員，他們只想去喝茶。無論如何，我們將會很快進入正題。我真的非常興奮，因為我們之前從未有過這樣的嘉賓，一位真正的全球主要汽車製造公司的 CEO。我們今天要談的是福特。我們要談的是 Jim Farley。他是一個了不起的人，這是一場不可思議的對話。他談的內容非常吸引人。我們談了很多關於 F-150 的事情，因為我們在展會上展示了一台，引起了很多關注。
這是一個涉及範圍非常廣泛的討論。他曾在豐田工作，現在在福特工作。他對如何電氣化像福特這樣的大公司有著非常令人印象深刻的願景。我相信你們會喜歡這個節目。請訂閱 Fully Charged 播客，因為每一集都有非常精彩的人物和內容。告訴你們的朋友。請歡迎福特公司的 CEO，Jim Farley。
Jim Farley 的背景
主持人：我首先想問你的是你在福特的歷史。我不知道你在這裡待了多久，但你在這裡待了很長時間。
Jim Farley：不，其實我是一個異類。我在豐田工作了 25 年。但我祖父在他 13 歲時開始在公司工作，作為一名時薪工人。所以在 07 年、06 年左右，當時看起來國內的汽車公司要破產了，我和我妻子經歷了一些個人悲劇。當時 Bill Ford 曾經邀請我來福特擔任高管，但我總是拒絕，因為我熱愛豐田，我在日本、歐洲和美國為豐田工作。我們四個人在八十年代末創辦了雷克薩斯，所以那是一個對我來說非常好的地方。但我看到公司在掙扎，我打電話給 Bill 說，“我想幫忙。我不想讓福特破產。我想盡我一份力。”於是我和妻子帶著三個新生兒搬回來了。那是 15 年前的事。所以我在豐田工作的時間確實比在福特長，但我與這家公司有著精神上的聯繫，因為我祖父曾經是這裡的一名時薪工人。
早期汽車行業歷史
主持人：這真是太棒了，因為這也是我一直感興趣的一點，自從我對電動汽車感興趣以來，早期的歷史就讓我著迷。亨利福特曾經為托馬斯愛迪生工作了大約九年。我沒意識到這一點。
Jim Farley：哦，是的。人們並不知道這一點，我們可以深入探討一下。但我做了很多關於這個行業的研究。汽車是我生命中唯一關心的事情。在 1910 年，我們的行業有超過 1000 家汽車公司。蒸汽占有三分之一的市場份額，電動車也占有三分之一，內燃機也是三分之一。在 1910 年，並不明顯哪種技術會勝出。很可能是電動車。我非常幸運，能夠駕駛早期的電動車和早期的蒸汽車。我駕駛過早期的蒸汽車，那是一種既令人印象深刻又令人恐懼的混合體。因為那是用煤油燒水的車子。當火熄滅然後重新點燃時，真是相當——我想那些蒸汽車一定是非常可怕的駕駛體驗。
主持人：是的，這就是為什麼電動車如此受歡迎的原因。在我祖父加入福特之前，他的工作是——底特律最大的汽車公司叫底特律電動車公司。
Jim Farley：是的。每晚，他們都會——90% 的客戶是富有的女性。
Jim Farley：操作起來要容易得多。但他們有一個充電模式，所有客戶的車子都會被送回倉庫，晚上充電。然後再送回家使用。
Jim Farley：所以，是的，電動車在底特律非常流行，那是當時最大的汽車公司。
主持人：這不是很驚人嗎？
Jim Farley：是的，我沒意識到它有多大。我看過一些美麗的底特律電動車廣告。
主持人：是的。
Jim Farley：但我不知道它有多大——你參加過布萊頓的遊行嗎？我相信你參加過布萊頓的
主持人：是的，以前參加過。
Jim Farley：以前，是的，多年前參加過。
主持人：是的，是的。我們經常被邀請去參加。目前我們可以接觸到——我不確定是什麼品牌的——1902 年的電動車，我們在上次展覽中展示過。我們將嘗試像評測現代車一樣評測它。你們有一些很棒的博物館。你們有一些很棒的私人收藏。
Jim Farley：是的。
主持人：但我覺得現在令人興奮的是——事實上，你在豐田工作過，我現在回想起來，我看了我的筆記，那是一個非常熱議的話題。今天在這個舞台上，我們有很多來自汽車行業的非常了解的人，還有研究這些東西的記者。當人們問，哪家汽車公司會在電氣化轉型中興旺，哪家會遭遇困境時，我最大的擔憂是一些小型的歐洲品牌，所有的那種利基市場的歐洲品牌，主要是豐田，因為我曾經是豐田的忠實粉絲。普銳斯，我認為是一個了不起的技術。你知道，豐田在那些年做的事情，當你在那裡工作時，真的打破了常規。他們真的對傳統的內燃機構成了巨大的挑戰。我從一台非常耗油的大眾高爾夫換成了一台普銳斯。我立刻注意到我的汽油費下降了大約四分之三。這是一個非常明顯的變化。然而現在，感覺豐田還停留在那裡，而福特等公司現在真的在大力推動變革。
豐田公司的經歷與挑戰
Jim Farley：是的。我們可以談論普銳斯很久。我設立了第一代的市場營銷，沒有人再談論它了。第二代真的改變了事情。但第一代車型確實是被強加給美國豐田領導團隊的。我們實際上採用了直銷模式。我們直接賣給顧客，一輛一輛地賣。這款車僅僅是為了日本供應商在短距離內使用而開發的。所以甚至沒有左駕車型。第一代車是以右駕進口到美國的，基本上賣給了教育工作者和一些非政府組織領袖，他們對電動車感興趣。RAV4 EV 是我們的第一款電動車，但基本上失敗了。實際上，我們不得不依法銷毀所有的車。它們都是鉛酸電池，所以我們當時並不認為 RAV4 會成功，結果我們錯了。美國領導團隊內部在普銳斯是否值得一試的問題上有很多爭論。
Jim Farley：但無論如何，我不想被分心。我確信你有很多很酷的事情要談，但我對普銳斯有非常深刻的背景了解。你知道，我想把話題拉回到我們現在的現實。我認為當你把一輛車的重點放在它的推動系統上時，它自然會變成一種商品。當它變成商品並在價格上競爭時，真的只有 20% 到 30% 的市場會想要一款從 A 到 B 的通用車。
Jim Farley：我認為這是特斯拉目前最具挑戰性的時刻之一。他們度過了 Model 3 和 Model Y 的商業化，工廠和生產擴展。接下來的重大考驗是他們大幅打折以刺激需求，這是一種短期興奮劑，持續削弱彈性。隨著價格的下降，越來越少的人購買。這是亨利福特在 Model T 上學到的教訓，當你告訴人們，“嘿，價格才是最重要的”時，你的產品就會商品化。Model T 是一個非常簡單的產品，你去除掉所有讓車子變得有趣的內容和界面，來降低成本和重量，這進一步使產品商品化。我認為我們現在就像 1910 年代後期的 Model T 時期，亨利福特把價格從 810 美元降到大約 500 美元，但他使 Model T 商品化，拒絕添加顏色，試圖簡化再簡化。有點像是在說，“如果我把價格降得足夠低，會有更多的農民購買，取代他們的馬匹。”結果雪佛蘭成為美國的頭號品牌。事實上，亨利福特只差一年就要破產了。
電動車市場的挑戰與機遇
Jim Farley：他差點把公司弄破產了。
主持人：哇。這對特斯拉來說是一個非常重要的教訓。
Jim Farley：是的。
主持人：但那麼，讓我給你一些這裡的情況，因為你知道，我們這裡展示了很多電動車。但對我們來說，令人興奮的是，很多 Mustang Mach-E，我們有幾台電動 Transit，但我們也有一台私人擁有的 F-150 Lightning，吸引了很多注意力。
Jim Farley：好吧，我的家人在過去七年裡一直住在英國。所以，我住在肯辛頓。當我在福特歐洲公司工作時，我住在你們的國家。我一直在關注中國人在英國的快速崛起。與挪威和荷蘭一起，英國是對電動車最開放的市場之一。Maxxis 的電動貨車銷量已經超過了我們的 e-transit。但今天有這麼多人來看這些車型，這是第一次我們有一個非常大的商用車部分，有很多不同的車型。我們有一些非常大的重型卡車以及貨車和送貨車。這顯然正在來臨。其實，我坐的地方正對著一架電動飛機，我曾經乘坐過，感覺就像在一架飛機上，沒有什麼不同，只是更安靜。
主持人：這是一個我非常想談論的領域，即福特在電氣化方面做出的重大決策。這不是，你知道，你們不是在做幾款象徵性的車型。接下來幾年有多少電動車型要推出？
Jim Farley：我手邊有一個清單，但你們接下來幾年要推出很多車型。我想我有。是的，對於福特來說，我不知道板球的類比是什麼，但美國棒球比賽有九局。我們現在才剛剛進入第二局。在我們的社會中，每個人都想知道第九局的答案會是什麼。但我們不知道。進入第二局，我們過去兩年一直在研發第二代產品。我們現在正在研發第三代產品。第二代產品事實上更有針對性。我們注意到，大多數傳統公司在電動車方面都失敗了。他們在銷售，也在推出新車型。但當你看他們投資了多少錢，工廠有多大，投入了多少資本，基本上，顧客的反應和購買情況並不理想。最糟糕的是高端品牌。
福特的電動車策略
Jim Farley：我們可以深入探討這一點。在第二代產品中，我們決定與其他公司做一些非常不同的事情。我們的前三代產品是，我們將我們最具標誌性的產品電氣化。比如你提到的 F-150，Mustang，但我們把它變成了 SUV，然後是世界上最暢銷的貨車 Transit。我們並不知道自己不知道什麼。那是七年前，六、七年前。所以在過去的兩年裡，我們學到了很多。我們一直在重新調整資本和投資，投向與第一代產品不同的領域。我們不想走大家的老路。我們學到的關於電氣化的知識實際上不是關於推動系統，雖然那很有趣。真正重要的是你在推動系統之外可以做什麼，還有軟件。因為這是一個數字產品，而我們的第一代電動車是模擬產品。
Jim Farley：所以我們將會電氣化商用車，更大的三輪交叉車型，皮卡，高性能車。我們不想製造商品化產品。我們想參與福特非常了解的市場部分，我們可以在客戶不知道他們需要什麼的地方為他們創新。例如，F-150，人們購買 F-150 的主要原因是因為它可以為他們的房子供電三天以上。我們不知道移動電池在工作現場會成為購買車輛的主要原因。我們以為是零到六十英里的加速時間是四秒。我們錯了。
Jim Farley：出口電力成為人們對 Lightning 感興趣的主要原因。這是我們在車輛開發的最後階段加入的功能。所以我認為你不會看到我們像其他公司一樣大聲宣傳，“我們有 27 款電動車型，適合所有客戶。”不，那不是我們的策略。
主持人：是的。但我聽到一個來自福特工作人員的故事，我現在記不清了，但關於 F-150 的超級碗廣告。它有所有的標準圖像，比如大卡車在越野行駛等等。但真正引起共鳴的是當他們做研究時，他們看到廣告中的一個人把車插在房子上，停電了，他打開了房子的電源。每個人都說，“我想要那個。”
Jim Farley：是的。顯然，你說的是真的。現在電力非常不穩定。我們在德克薩斯州有巨大的洪水，佛羅里達州有很多極端天氣。加利福尼亞在乾旱期間有停電。所以人們不知道在美國，停電幾天是很常見的。所以這成為一個主要原因，還有可鎖定的儲物空間。前行李箱，在皮卡中，基本上你攜帶的所有東西都很容易被盜。
Jim Farley：前行李箱比我們最暢銷的轎車的後備箱還要大。現在有了這個可鎖定的儲物空間，你可以放非常有價值的東西，F-150 Lightning 也是唯一一款可以容納三個兒童座椅的電動車。
Jim Farley：它真的很大。
主持人：是的，它真的很大。
Jim Farley：比其他電動車大得多。所以即使它看起來但無論如何，我不想被分心。我確信你有很多很酷的事情要談，但我對普銳斯有非常深刻的背景了解。你知道，我想把話題拉回到我們現在的現實。我認為當你把一輛車的重點放在它的推動系統上時，它自然會變成一種商品。當它變成商品並在價格上競爭時，真的只有 20% 到 30% 的市場會想要一款從 A 到 B 的通用車。
Jim Farley：我認為這是特斯拉目前最具挑戰性的時刻之一。他們度過了 Model 3 和 Model Y 的商業化，工廠和生產擴展。接下來的重大考驗是他們大幅打折以刺激需求，這是一種短期興奮劑，持續削弱彈性。隨著價格的下降，越來越少的人購買。這是亨利福特在 Model T 上學到的教訓，當你告訴人們，“嘿，價格才是最重要的”時，你的產品就會商品化。Model T 是一個非常簡單的產品，你去除掉所有讓車子變得有趣的內容和界面，來降低成本和重量，這進一步使產品商品化。我認為我們現在就像 1910 年代後期的 Model T 時期，亨利福特把價格從 810 美元降到大約 500 美元，但他使 Model T 商品化，拒絕添加顏色，試圖簡化再簡化。有點像是在說，“如果我把價格降得足夠低，會有更多的農民購買，取代他們的馬匹。”結果雪佛蘭成為美國的頭號品牌。事實上，亨利福特只差一年就要破產了。
電動車充電基礎設施與政策
主持人：是的，這真的很有趣，不是嗎？這裡的一個大話題是車對家庭，車對電網充電，這些都成為一個大話題。我相信，加利福尼亞州最近立法要求所有車輛必須具有雙向充電功能。我不知道這是否是真的。我們昨天聽說了這個消息，但我不知道這是否——
Jim Farley：我們真的在這方面很掙扎。因為美國的電力行業——每個電力公司都有不同的管轄區域。我們必須設計一個定價機制，獎勵人們在高峰期將電子從他們的車輛中取出，以防止建造更多的核電廠或更多的煤炭、天然氣電廠。整個電網是為夏季或非常炎熱的日子的高峰時刻而建設的，尤其是在亞利桑那州、加利福尼亞和佛羅里達等地。我們很難設計出一個定價機制，甚至電力公司對從車輛電池中取出電子的興趣也很小。我們認為這對我們的國家和——
Jim Farley：但我們遇到了很多困難。我們有很多新聞稿，Robert。你看有多少人將電子賣回電網。這非常非常少。這讓我們很沮喪。
電動商用車市場
Jim Farley：但另一個問題是，我認為這更多是歐洲的事情，而不是北美的事情，即對小型車的需求。你提到的中國，我們注意到的三款最新車型都是中國車。它們都是小型車。它們現在以相當大的數量進入歐洲。它們是製造精良的車。我記得大約 13 年前在日內瓦車展上看到 BYD 的車。我不是一個車身專家，我對汽車製造了解不多。但我能看出這些車看起來有點危險，裝配也比較鬆散。現在不是這樣。這些車和歐洲或北美製造的車一樣好。這真的——我猜你們在福特討論過，這確實是一個問題。
主持人：這不應該讓任何人感到驚訝。你知道，我們已經關注這個問題很多年了。我一直說，在純電動領域，我們的主要競爭對手將是 BYD 和吉利以及特斯拉。這是我們的競爭對手。不是通用汽車。不是 BMW 或大眾。競爭對手是——當然，它們的電池化學，LFP，從熱風險上來說要優越得多。它可以處理兩倍的快速充電循環次數。我們其實是歐洲最大的商用品牌。Transit 是英國最暢銷的車。我們也是全球商用車的領頭羊。對於商用車來說，LFP——在中國以外，LFP 是一種完美的化學物質。雖然它的密度較低，但對客戶來說便宜 20% 到 30%，有兩倍的充電循環次數，幾乎沒有任何火災風險。進入歐洲和英國的車輛將會使用 LFP 電池，我想這是中國市場的 70% 的量。現在中國市場的規模是歐洲市場的五到六倍。贏家不是西方品牌。在中國贏得市場的是長安，上汽，吉利，比亞迪，蔚來，理想，小鵬。它們是本土公司。
主持人：它們沒有——很多公司沒有製造內燃車的傳統。它們有一個全新的——
Jim Farley：甚至——這是一個好的品牌方面的觀點，因為我們在中國看到的，即使是在內燃機產品上成功的公司，如吉利和上汽和長安，它們都開始了新品牌。因為它們知道這些是數字產品。這些產品的區別將不會是噪音振動，粗糙度，或者更大的發動機或更小的發動機或效率。將是軟件。將是充電。將是物理體驗。所以它們知道，只要它們在同一品牌下有內燃機車和電動車，它們就會失敗。
主持人：每一家公司都開始了與其主公司不同的子品牌。這些子品牌的車輛，其身份和區別不是產品，物理硬件。這就是為什麼高端品牌在中國如此艱難，即使是大眾，因為它們以為它們可以在中國同時銷售內燃機車和電動車。但顧客很聰明，他們知道 VW 的內燃機車本質上是一種不同的技術，他們想要購買全電動、全數字品牌。
電動車的數位化與軟體開發挑戰
Jim Farley：是的。這確實是我們經歷的一件事。歐洲，傳統的歐洲汽車公司在這方面掙扎，因為它們能做出非常好的車，我們知道它們能做出非常好的懸掛和轉向和車身。但問題總是軟件。早期的大眾 ID.3，我的鄰居有一輛，所有問題都是軟件問題。車本身完美無缺，沒有任何機械問題。是軟件經常出問題。充電也是個問題。
Jim Farley：如果我向聽眾解釋我們的軟件系統有多瘋狂，以及為什麼傳統汽車公司在軟件方面如此困難，你會覺得，我會簡單說一下。為了節省每輛車大約 500 美元，或者說 350 英鎊。我們將控制車輛的所有模塊外包給供應商，因為我們可以讓它們相互競爭。所以博世會做車身控制模塊。別的公司會做座椅控制模塊。另一家公司會做發動機控制模塊。我們有大約 150 個這樣的模塊，車內有半導體。問題是軟件由 150 家不同的公司編寫，它們不相互通信。即使車前面寫著福特，我實際上也要去找博世獲得修改其座椅控制軟件的許可。即使我車內有高速調製解調器，我有能力寫它們的軟件，那實際上是它們的知識產權。我有 150 個不同的軟件提供商，我們稱之為鬆散聯邦，共有 150 種完全不同的編程語言。所有軟件結構都不同，代碼量以百萬計，我們根本無法全部理解。所以在福特，我們決定在第二代產品中完全內部化電子架構。要做到這一點，你需要自己編寫所有軟件。
主持人：但請記住，汽車公司從未編寫過這樣的軟件。
Jim Farley：是的。它們從未編寫過軟件。所以我們實際上是第一次編寫操作車輛的軟件。這必須是內部完成的。
Jim Farley：這是我一直想要——我和汽車行業的許多人討論過，普通公眾無法理解，因為這只是車。你知道，我們十年前買了一輛車，我爸爸在我小時候有一輛福特，它們工作正常，每個人都知道它們是怎麼工作的。現在突然變成了一個不同的機器。我一直這麼說。
主持人：對公司來說，這是個巨大的挑戰，去完成這個轉變。
Jim Farley：這就是為什麼我必須將業務拆分成三部分，因為我看著我們的內燃機工程師試圖搞懂如何進行無線更新或改變車輛的軟件。他們不知道，他們不是軟件專家。所以我們不得不吸引新人才，實際上一些福特的老員工也非常重要，因為你可以找到最好的蘋果軟體工程師，但他們對安全系統一無所知。你不想通過雲端觸發安全氣囊。你需要在車內完成這件事。你需要傳統人員和新人才的混合，但你必須做出決定，是否自己全部完成，還是繼續依賴這些供應鏈中的模塊。
Jim Farley：我看太多公司還在嘗試，我不會說出名字，因為它們是競爭對手，但讓我震驚的是，許多人還在堅持使用非常舊的電氣架構和其他公司提供的軟件，這個聯邦，它永遠不會成功。無論他們雇用了多少軟件工程師，你的車都不會運行順利，你會有問題。所以我們決定全面內部化，像亨利福特那樣。
Jim Farley：正是。所以，這就是當我最終理解福特的路徑時，我發現它事實上在它的 DNA 中。這是傳統。你帶進一些生鐵和木材、鋼鐵和銅，在工廠的一端，另一端出來的是一輛車。這實際上是亨利福特所做的，不是嗎？
福特的未來發展
Jim Farley：我祖父在流水線工作時，剛好是組裝線引入的一年，他們以前會一起組裝車子。然後他在 Piquet 工廠創新了。他對讓其他人通過這個變得富有感到非常厭煩。比如道奇兄弟，他們以前為 Model T 製造所有車身。然後道奇兄弟用他們在 Model T 上賺的所有錢來和我們競爭。他說，我一點也不喜歡這個。所以他建造了魯日工廠，離我現在所在的地方大約一英里。我祖父在那裡工作，對，我們從蘇必利爾湖帶來鐵礦石，然後在 1928 年的背後出來的是 Model A。他討厭浪費。他討厭浪費，他想自己做一切。問題是，過去 80 年，我們一直在拆解這個模型，因為我們可以通過在其他國家製造這些部件來降低勞動力成本。所以我們可以更快地降低成本，通過減少垂直整合。所以當技術變革來臨，比如嵌入式電氣架構或這些新的電動車部件，你無法將其委派給供應鏈。
Jim Farley：如果你想與眾不同，想比其他人更好，你必須先採用碳化矽逆變器，你必須設計比其他人更高效的馬達。社會上，我們有這麼多時薪工人，車子更簡單。它們的勞動力內容減少了 30% 到 40%。如果我們將所有工廠轉換為電動車，我們將不得不解雇 30% 的人。所以垂直整合還有另一個優勢，我們可以為我們的團隊提供新的可持續的工作。我們將在未來 50 年內製造馬達、逆變器、變速箱，這些我們以前外包的東西。我們從未製造過內燃機的車軸或差速器。但我們把這一切都帶回內部，真正了解電氣化轉變的人，他們並不理解這也創造了很多問題，比如勞動力過剩。他們沒有考慮到這一點。
主持人：是的。這些變化真的很有趣，我發現這非常令人鼓舞，因為我現在了解了這個轉變，意識到福特正在做的事情是必須做的，我沒有在其他公司看到這一點。我們不需要提及其他公司的名字，但你知道，任何其他現有的公司。去年我發現福特做出的決定，這些我假設你有很大的發言權，真的是一個顯著的傳統汽車製造商。我不知道你是否知道，福特是最早的公司嗎？可能可以說是梅賽德斯-奔馳是最早的。
Jim Farley：是的。我同意你的看法。
主持人：是的。但我們可能是製造可負擔車輛最長時間的公司。
Jim Farley：是的。我們是英國第二大的工程中心，在埃塞克斯。他們設計我們的全球 Transit。所以，對於所有在埃塞克斯的人，他們都有家庭，我們是一個家庭公司。Jim Farley 會怎麼做，確保他們不僅在最酷的技術上工作，而且有一個未來？
Jim Farley：現在有了電動 Transit，我們在全球有這個未來。我們已經全球化了 Transit。我們曾經在世界各地有不同的貨車，然後我們決定，“嘿，我們喜歡這個埃塞克斯團隊，他們將為全球設計。”
Jim Farley：我會說，轉型，我們在第二局。人們仍然不理解我們要解決的第二和第三級問題。80% 到 90% 的鋰和鎳在中國加工。我們是否應該內地化這些？即使在印尼或南美洲開採，仍然運到中國加工。將這些原材料加工成電池漿料的過程非常骯髒。所以我認為我們現在真正直視這些問題，並興奮地一一解決，像我們在內燃機時代一樣。
主持人：是的。我不是說你有計劃在美國建設大型電池工廠嗎？
Jim Farley：這確實是計劃。我迫不及待了。
主持人：是的。
Jim Farley：我認為我們現在有五家工廠。我們是美國最大的汽車雇主，我們是美國的頭號品牌。我們賭在美國。我們的許多競爭對手在墨西哥和加拿大有很多工廠，我們沒有。我們 100% 的皮卡車在美國製造。我們是唯一這樣做的公司。我們一直在建設電池工廠。我必須告訴你，建造工廠是最簡單的部分。但實際上大規模生產高質量的電池比我們想像的要困難得多，儘管我們已經製造東西 120 年了。這比我們想像的要難得多。然後，天啊，回到供應鏈，我們現在幾乎垂直整合了所有原材料的採購。所以我們直接去礦山購買原材料，安排加工，直到我們的電池工廠。這一切都是新的。我們不得不雇用數千名新員工，礦物專家，加工專家，物流專家。實際上，童工和腐敗問題，因為我們必須確保這一切都是正確完成的。當人們購買那輛電動車時，他們可能完全不知道這是一個多大的轉變，以及我們必須變得多麼高效。
主持人：是的。我想問問你的長期目標，你之前提到過這一點，但你的長期目標是製造更便宜、更小的電動車型嗎？
Jim Farley：是的，我想我之前提到過，但這是其中的一部分。這是公司面臨的最大策略決策之一。這有點像回到 Model T 時代。這個項目令人興奮的原因是，我們現在可以在車輛中加入駕駛員安全技術，降低你的保險費用。我們甚至可以設計車輛，使其能夠隨時間升級，像空中客車或波音飛機一樣，因為這是合理的。這是一個非常令人興奮的項目。但我認為我們以很大的謙遜態度對待這個問題，因為它是福特和 Model T 和一切，但也是因為我們希望為客戶考慮得比其他人更好，帶來一些新的東西。我們不想僅僅製造另一款通用的、可負擔的電動車，因為我認為會有很多這樣的車。但福特真正會帶來什麼不同的東西，為這個領域的客戶帶來什麼不同的東西？我們現在正在深入回答這個問題。
Jim Farley：我認為我們現在幾乎知道前三個可發貨的車載軟體，就像你在 2008 年的 iPhone，你在手機上首次使用電子郵件和聽音樂一樣。我們認為負擔得起的車輛將會有一個非常困難的內部體驗，因為所有的信息。這將會非常令人生畏。所以定制化車輛的數位化方面將會是，我們認為這是一個真正的區別點。我們認為基本上車輛將很難賺錢，更加注重軟體和硬體體驗，第二和第三個擁有者比第一個更重要。這是我們開始考慮這個機會的方式，因為我們希望帶來一些不同的、更好的東西。
Jim Farley：這似乎是一個黃金機會。這是一種非常不同的技術。它應該蔓延到各個方面。對於購買車輛的客戶來說，這是一個非常不同的體驗，他們的使用方式，車輛的第二和第三次使用壽命，所有這些事情。
主持人：我完全同意你的觀點。
Jim Farley：是的。而且品牌、贏家和輸家也不同。所以對於公司來說，只談生意，將商業帽戴上幾秒鐘。豐田，這些高產量品牌，如果它們在電動車方面掙扎，這對於像福特這樣的中型全球公司來說，是一個重返我們很久以前退出的市場細分的機會。我們剛剛結束了 Fiesta 的生產，因為我們要去科隆的 MEB 工廠。Fiesta，對吧？這是比英國更具有代表性的東西。
主持人：是的。
Jim Farley：所以，我們但有這麼多來自 BMW 和大眾的競爭，在內燃機世界中。但在電動車世界，這是一個開放的賽場。但我們可以重返市場，但我們必須帶來我們的最佳表現，帶來一些不同的東西，就像我們在 1976 年在歐洲推出 Fiesta 時那樣。我認為這是一個真正的增長機會。
主持人：是的。我為你們加油，就像你們在美國說的那樣。不，我認為這很棒。我真的非常感謝這次對話，Jim。和你交談真是非常有趣。我們非常期待看到你們生產的東西。這對我們來說是一個驚喜。必須告訴你，我們有一台 F-150，即使它屬於來自伯明翰的毒販，我相信不是。但如果是的話，那也很酷。我們看到的是，人們只是去看它，這就像一個磁鐵，有很多有趣的東西。
Jim Farley：事實上，兩週前，我們在挪威推出了 F-150，全年產量在一周內售罄。你能解釋一下那邊發生了什麼嗎？為什麼？我從未想到過，F-150 Lightning 在歐洲會如此受歡迎。我錯過了什麼？
主持人：我不知道。因為，實際上，我無法將它帶到我家。因為我住在一條非常狹窄的老巷子裡。我必須穿過籬笆，沿著田野行駛。這是唯一的辦法，因為它無法通過。所以，這是一輛大車。你會以為，我知道人們只是對它代表的東西感興趣。
Jim Farley：是的。
主持人：我認為這就是問題所在。我不知道我們今天看到圍觀的人群是否會在這裡購買 F-150。有些人會，但我認為他們只是對福特這樣的大公司製造了這麼大、這麼令人印象深刻的東西感到興奮。每個人都對你們發布的早期視頻印象深刻。比如牽引東西。你會驚呼，天哪，當人們說電動車不能牽引。這裡有一輛牽引滿載 F-150 的火車。
Jim Farley：對。對我來說有趣的是，F-150 Lightning，大家可能不知道，但我們在談論，所以我會告訴你。F-150 Lightning 在公司內部完全是一個異類。大多數人會說，為什麼我們要做這個？這是一個非常愚蠢的項目。我們有一個小組叫愛迪生小組，以紀念福特先生與托馬斯愛迪生的友誼。他們不得不實際上離開公司。我們把他們放在底特律市中心的獨立建築中。他們想出了這個車輛概念，恰好向我報告。我看著公司基本上，反對他們，實際上試圖扼殺這個項目。這是一個小組，像生活中大多數好的事情一樣。這是一個小團隊，在一個非常小的建築裡為這個想法奮鬥。他們繼續進行工程設計，我想 Lightning 的第一個續航估計是 100 英里。我們把它提升到了 325 英里。每週他們進入我的辦公室說，Jim，我想我們又增加了 17 英里。在三年內，我們克服了所有困難，設計出了這款車。我猜這證明了即使在大公司，尤其是在大公司，好事是在看門人的壁櫥和挑戰項目中完成的。因為這就是那個情況。這不是主流公司。這是幾個為他們的想法奮鬥的人，感謝他們。
觀眾互動與市場反應
主持人：是的。我認為這對我們的影響很大。
Jim Farley：真的很有趣。
主持人：Jim，我們必須收拾了，因為我們必須清理大廳。但能和你交談真是太榮幸了。我真的非常感謝你抽出時間來和我們交談。這真是太棒了。
Jim Farley：我非常感謝。我顯然一直在關注你的職業生涯，我覺得你選擇這個特定話題作為你人生中的重要工作真是太有趣了。我想感謝你為推動我們行業進入未來所做的一切。是你這樣的人，代表了我們許多客戶的聲音。今天見到你是我的榮幸。
主持人：太棒了。我真的很感謝。非常感謝你，Jim。謝謝你們的收聽。我認為這是一集非常吸引人的節目。希望你們喜歡。請訂閱。下周請再次加入我們。告訴你們的朋友。如果你有收聽，感謝你的收聽。
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