最近對於組織內的談判有了新的觀察和體悟，我發現在同一間公司中，不同部門或產品線的團隊間，要能夠更有效地推動事情向前發展，產生雙贏，甚至多贏的局面，必須具備展開多維度協議空間的能力，也就是 Mutilple dimension ZOPA（Zone of Possible Agreement）。
特別是在大型公司或上市公司，最終的成績單往往由股價表現來反映。為了提升股價，預算控制和資源分配常成為重要的議題，甚至是唯一的議題，而經常性的 Re-org （組織重整）就是這樣的副產品，越往上面觀察越會發現幾個現象，高層常常會陷入對組織預算的攻防戰，一旦殺紅了眼，他們容易忽視了還有其他的談判空間。
作為一位中階主管，必須有能力去了解這個「局」，並找出可能的突破點，例如協助評估各部門間可以進行交換的條件，並找出可能的協議空間。這不僅可以協助老闆看到預算以外的談判空間，還能找到新的突破點和鬆綁限制。
以下是五個常見可以進行交換的條件：
#人力資源：例如，我們可以考慮交換工程師或其他角色的員工，借此也可以讓他們能夠學習新的技能或者理解其他部門的工作。
#技術和專業知識：如果一個團隊在某個特定技術或工具上有專長，他們可以提供培訓或諮詢給其他團隊。
#內部數據和資訊：透過交換市場研究、客戶反饋、產品效能數據等信息，讓彼此可以更好地了解產品和市場。
#專案和工作優先順序：大型開發團隊間，最常見的就是相依性，如果一個團隊有比較緊急或重要的工作，可以優先完成會讓對方卡住task or feature，也可以請求其他團隊暫時分派一些人力或資源來協助，
#產品路線圖優先順序：類似上面但是以產品路線角度切入，不同的團隊可能有不同的產品開發路線圖和優先順序。他們可以協商調整這些優先順序，以更有效地分配資源並達成共同的業務目標。
以交換工程師為例再進一步展開，工程師最討厭的就被當 resource 和物品換來換去，所以 Enginnering Manager 必須還要根據以下五點綜合考量，如何丟出這張卡牌時又能對工程師有幫助：
#技術專長與需求：在交換工程師之前，我們需要先確定他們的技術專長是否符合部門的需求，或者他們是否願意且能夠學習新的技術。(現況)
#團隊文化適應性：每個團隊都有其獨特的工作文化，我們需要確定工程師是否能適應新團隊的工作環境和方式，這就很吃工程師的個性和適應能力。(現況)
#業務理解與貢獻：工程師在轉換部門後，是否能夠迅速理解新的業務範疇並貢獻自己的專業。(現況)
#時間和成本：交換工程師可能會導致一些培訓和轉換的時間和成本，我們需要考慮這些因素是否值得。 (未來)
#長期規劃：我們也需要考慮這次交換是否符合公司和工程師自身的長期規劃和職業發展。 (未來)
所以在展開 ZOPA 時，必須以類似 5X5 Decision Tree 展開思考，
盡可能的盤點每個可能交換的條件，深入探討我們與對方各自的優勢和劣勢，而這又仰賴平時要想辦法與對方交流建立關係，持續收集情報。
目標就是隨時都能找出對方的劣勢和我方的優勢，從而進一步建立價值三角模型，以促成更深層次的合作和交換，因為畢竟我們同在一個組織內，這種交換不僅能帶來直接的效益，還可以創造出雙贏的加值，最終將利潤帶給公司。
學習是一個漫長的道路，先讓自己從『不知道自己不知道什麼』，變成『知道自己不知道什麼』，才能有目標的去學習，變成『自己知道自己知道什麼』，期待都消化完畢變成下意識行動的境界『不知道自己知道什麼』。
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