本篇重點：
當許多人談到敏捷，第一個可能會想到 Scrum & Kanban，當談到大公司實行敏捷，可能會想到 Scrum at Scale, LeSS, SAFe...等，但是 Joe 繼續以計畫和發佈的時間長度這個角度來探討為什麼傳統的敏捷方法可能不夠用，所以 Tesla 才會自己繼續演進出更快速的方法。
Joe 認為實行敏捷的方法可以變，但是某些基礎能力和心態卻是不會改變，如硬底子的技術 XP/XM，結合群眾的智慧：Mob，開放空間技術...等。
另外在這邊也探討了傳統敏捷都倡導穩定的團隊，但是為什麼 Tesla卻是隨時在重組團隊，因為他們為了要解決問題，鼓勵成年人心態的雙腳法則 - 隨時移動到最需要自己和自己最能貢獻價值的地方。
最後也提到許多傳統敏捷覺得重要的會議和事件為什麼到頭來反而會傷害或拖慢敏捷？Tesla 透過什麼方法來搭配改善？如大量收集資量分析，並且透過 AI 的快速 feedback，破除一般思維的第一性原理...等。
最後 Joe 也舉了一個 Tesla 面對晶片短缺如何做出快速反應的例子，這才是所謂的『敏捷』，因應變化做出改變。
警語：Tesla 的敏捷不是大家都能輕易嘗試的，沒有對應的基礎和思維輔助，貿然抓幾個點來學習是危險的。
Mun-Wai Chung: 我想具體問一下敏捷的問題。敏捷說，最佳的團隊規模是五到七個。現在顯然我們已經提到，特斯拉有很多人，所以敏捷是錯的嗎？
Joe Justice: Musk 的公司目標從來不是為了實行敏捷或獲得敏捷。它是為了使美好的未來更快地到來，將意識之光傳播到星星之間(to spread the light of consciousness out among the stars)。我們所做的也正證實了許多實行敏捷的公司為什麼不會成功。
我覺得敏捷已經成為用來獲利的流行語。我遇到了很多人，他們完全沒有實戰的經驗。也許他們有自己的咨詢公司，為一些他們創新的方法論提供咨詢，這些方法論可能有效也可能無效，使用自己的東西。而他們看到，"好吧，如果我稱自己為敏捷教練或敏捷顧問，我得到的報酬會更多"。我遇到了很多這樣的人，他們甚至不知道敏捷可能是什麽，也可能不是。他們認為 "我可以更好地找到工作"。我明白這一點。這是個開放的市場。而敏捷只是一個詞而已。但結果是，有很多垃圾，就像任何東西一樣，特別是當一個東西變得有效時，它就會變得有利可圖，然後就會變得臃腫，除非你積極地反對它。
我想這就是為什麽 Musk 不是 "讓我們經營一個敏捷商店 "的部分原因。Musk 就像，在星星之間傳播意識之光。Musk 無情地衡量團隊效率，實際上都是透過自動化讓團隊自我衡量。而從這一點來看，我認為真正是一種更純粹、更先進的形式，我仍然稱之為敏捷。我的意思是，它與敏捷宣言已經完全不同。四個價值和十二條原則，說的是，給客戶提供從幾周到幾個月的東西，優先選擇較短的時間尺度，幾個月的時間太慢了。因此，有一些東西是過時的。但是它的時代精神，這種輕量級的方法仍然完全適合。因此，也許我仍然會稱它為敏捷。但是我想說，特斯拉正在做的事情，我會說它是更好的敏捷，它是新的敏捷，它是真正的敏捷。我這樣說的原因是它是有效的。它使創新比其他人更快、更便宜。這就是我對 "有效 "的定義。它的創新來得更快，就是這樣。無論你想稱之為馬斯克方法還是我帶來的正義方法，我寧願我們稱之為敏捷，盡管有一些人說他們是敏捷的，但並不是馬斯克所做的那樣。
特斯拉中發生的事情與10年前寫的很多敏捷書籍真的不同。我仍然會稱它為敏捷，因為它的想法是一樣的：用對話代替文件，合同第一的設計，創造敏捷的測試驅動開發的技術實踐。核心仍然是這那些。如果真的要找有什麼不一樣，你可以說特斯拉更像是一個 XP 車間（XP shop）和極端編程車間（extreme programming shop）或極端制造車間。這並不意味著它是嚴格按照書本上的 XP 或 XM，而是更多的關於技術執行，與管理培訓沒有關系。第一，因為幾乎沒有管理層，第二，幾乎沒有培訓。所以它不是傳統的敏捷培訓和咨詢模式。它是關於有意義的執行速度。它不像你有這個大的項目規劃部門需要轉型。所以你不需要任何轉型顧問。
我不斷收到 Facebook、LinkedIn、Zing和 Twitter 的反饋，說人們一直很喜歡這些播客。他們說，"我怎樣才能在特斯拉找到一份敏捷教練的工作？" [笑]你也擅長為機器人編程嗎？你也擅長鉆金屬嗎？ 特斯拉沒有敏捷教練的工作。那會拖累他們。那會傷害特斯拉。你需要做的是更快地制造更好的汽車。就是這樣。這就是它。這就是唯一的它。敏捷的執行力將幫助你做到這一點。馬斯克公司喜歡這樣，但他們不希望你去教課。他們不希望你讓人做一個潮濕的金字塔來學習信任。他們已經有了足夠的信任。他們整天都在一起制造機器人。他們一直在一起焊接。他們已經有了這些。他們不需要你計劃的任何練習。你需要進去建造一輛更好的車，比他們現在做的更快。如果你能做到這一點，你就很敏捷了。偉大的工作，你是全端的，你是跨職能的，所有這些東西都是敏捷派喜歡的。所以我說這才是真正的敏捷，因為根本沒有人關心你是否有你的證書或其他東西。而且他們不使用目前外界傳授的任何縮放系統。它們對特斯拉來說都太慢了。但他們所擁有的是超快的創新。幸運的是，我確實在我最近的書《Scrum Master》中加入了很多內容。但我想做的是第十章，也就是將極限制造(extreme manufacturing）與我當時在特斯拉學到的東西一起擴展成自己的書。問題是，這就是工作。它不像你參加一個研討會就能做特斯拉做的事。
此外我認為，如果沒有高層的支持，必且這個人必須能同時深刻了解物件導向架構和如何領導團隊，否則我不認為他們的敏捷會成功。因此，如果有人在尋找，"我如何使我的投資敏捷化，以便我永遠不必與團隊交談，也能獲得更好的回報？" 我也不知道答案，Elon 也不知道。Elon 不知道有什麽方法可以做到這一點，不需要在團隊中做這些工作，所以 Elon 只能選擇每周工作一百個小時以上。我認為你當然有機會可以用更少的時間做這件事，我認為有機會。如果我做的到，那麽這就是我給人類的大禮物。
但是，在脫離管理的情況下，"我怎樣才能讓我的場外活動在敏捷中變得更好？" 我對你一無所知，一無所知。但是，如果你想上陣，開始把創新放在制造點上，我有很多東西給你，因為這似乎非常好用。而且它更像 XP，或者我稱之為 XM 的東西， 極限制造(extreme manufacturing）。但我想說的是，這才是真正的敏捷：做出改變的成本低，快速支點，快速創新。有人曾經告訴我，這就是敏捷的含義。
Mun-Wai Chung: 哈哈。好了。又來了一個敏捷的問題。敏捷還說人們應該在穩定的團隊中。特斯拉卻不是這樣。所以這是一個有意識的決定嗎？你能談談這樣一個快節奏的、動態形成的團隊的好處和挑戰嗎？
Joe Justice: 穩定的團隊擁有非常好的默契。如果他們做的到，並且做的很好，這可以提高每個人的速度。不過穩定的團隊也會隨著時間的推移而停滯不前，變得沒有激情，速度變慢。所以這就是平衡問題。我要說的是，特斯拉的平衡似乎是，如果團隊在工作完成之前是穩定的，那會更好。而我的意思是，你已經達到了完成的定義。部分原因是，當 "完成 "的定義亮起時，自然會有血清素的釋放和催產素的釋放，熱圖顯示你是成功的，這就像訓練中的狗的響板。你會覺得，"是的，這太棒了。我們做到了。" 好的。現在，這仍然是對我來說價值最高的地方嗎？
讓我們看一下可用的選項。我應該使用雙腳的法則嗎？我應該去其他地方幫忙嗎？在還沒感到無聊前就轉換團隊。這就像，有人不停的問你『我能不能做這件事，我接下來該去哪裡工作？』這會打擾團隊。所以我們允許你可以使用大量的雙腳法則，只要你想走就去做，真的，否則待在通樣團隊也只是死氣沈沈的。 你可以。但是，我們鼓勵的是重新評估，在滿足完成的定義時，你是否在做你能做的最有價值的事情？
所以你不會讓你的小組陷入困境。這就是為什麽在實踐中，大約每三個小時就會發生一次，因為很多這些任務是透過高度自動化和機器人技術的支持，它們可以在三個小時內完成，這是瘋狂的。我的意思是，這些是兩年的變化周期和其他公司，他們在三小時內發生，但你想在風口浪尖上重新評估。很多時候，人們會選擇作為一個群體移動。你不一定要這樣做，但你會選擇。我最後和同一批人合作了很多次，因為我們能夠很好地相互恭維。所以我們自組織成有很多相同人的小組。不總是這樣，但有很多次。事實上，有兩個人我記得非常清楚，我在早期的播客中談到過。實際上有三個，在第一集里提到了，對於那些想聽那一集的人來說。
因此，就穩定的團隊而言，我認為在一個正在積極創新的公司中，測試這一理論是有用的，並說，實際上是什麽在加快創新的步伐？這似乎是我目前的理論，我所觀察到的，是當完成的定義燈變綠時，它是好的。你可以重新評估，這是一個選擇改變的低費用方式。
Mun-Wai Chung: 那麽有哪些被人們稱為敏捷的東西實際上減緩了創新的步伐？
Joe Justice: 有很多會議被人們稱為敏捷，而敏捷宣言甚至沒有定義一個會議。我不是說敏捷宣言是完美的，但它並沒有明確定義，哪怕是一個會議或事件或活動或 PSI 或發佈列車或任何東西。如果你的公司發展緩慢，這些都很有價值。根據我的敏捷轉型理論，有很多公司需要超過一年的時間才能將產品推出，尤其是硬件。而有些甚至是軟件的部署間隔超過了一年。為了達到一年的時間，有一個叫做 "擴展的敏捷框架 "的東西。而且它在這方面其實是很厲害的。規模化敏捷框架幾乎對所有事情都有答案。它做得非常好的原因是採取年度預算規劃，對我而言，這是非常不敏捷的，因為我們仔細想想最近的所有變化，從晶片短缺，貨輪卡在運河里，就這麼短短一年內。
然後我們會聽到：『哦，但我沒有為這個做預算。』 那麽，你猜怎麽著？現實發生了。但是，擴展的敏捷框架做得非常好，就是把一年甚至更長的預算，在這些大房間的規劃活動中，把它分割成通常是季度性的活動，然後也許在里面甚至是沖刺階段。
但他們並不真正敏捷，因為你沒有檢查和適應權力。這是在較大的預算之下。但它所做的是對瓶頸所在提供更多的能見度，公司可以選擇開始用極端的制造或極端的編程或技術實踐來解決這些瓶頸問題，如果他們選擇的話，可以開始解散孤島。因此，擴展的敏捷框架可以幫助你實現不到一年的發布。
那麽什麽是 Scrum 的超能力呢？有些人說，如果一個公司在 Scrum 方面做得很快，不管他們是否做到 Scrum 提的 3、5、3 或任何東西，這只能定義他們有沒有執行好 Scrum。你不能這樣教。但是事實上 Scurm 提到的 3、5、3 代表什麼，三個責任或角色，五個事件，三個工件或產出，這給你帶來的可能是每個月的發布。它可以做到這一點。
不過當你開始向一個月以下的沖刺階段發展時，會議已經變得沒有必要了。是的，我喜歡一周的沖刺，但到那時，你真的需要以同樣的方式進行沖刺計劃嗎？只有當你在計劃任務時才需要，而一個成熟的團隊不應該計劃任務。
所以它很快就破裂了。除此之外，世界上其實還有一個空白區域。除了比30天更短的發布時間，你會得到持續交付、持續發布和 DevOps，這些都沒有那麽明確的定義。而這可能是一件好事，但它使你很難有意地覆制它。比如你可以在一個有良好的 CI/CD 的公司裡當學徒，比如加入任何一家有在執行 virtual mobs 的矽谷公司。你可以學習它，但這是一個相當昂貴和漫長的方式來了解 CI / CD 和 DevOps，接著得到少於一個月的發布頻率，甚至是連續的。
此外 Tesla 也正在做以下的事情，像是是開放空間技術和mob。我認為這就是敏捷的真正含義。我現在稱它為團體敏捷。我正試圖給它起個名字。我想叫它 Tesla 敏捷，但我並不擁有 Tesla 。我想叫它 Musk 方法，因為它是，但我不擁有Musk。這將是一個更容易推廣的短語，但我不能聲稱擁有它。而且，如果特斯拉改變了，變得次要了怎麽辦。我不知道我是否想把這個概念與此聯系起來。
所以現在我稱它為團體敏捷，因為它很短，而且我認為人們能理解它。而這就是它的內容。你有這些小組在議程上工作，開放空間，他們是開放空間的會議，小組正在運行 mob。就像學校教的那樣。這是直接的 mob。它解決了一切。它壓垮了所有人。而你有 "公司即服務 "團隊，如果你需要服務，他們只是其他 mob，拉著他們的議程項目。沒有任何區別。它是平的 Musk 不是什麽國王，但必須有一個人資助它。
這就是我認為很多扁平化組織的人不夠尊重的有趣的技巧，就是有人在資助它，他們必須選擇保持扁平化。這是一個非常高的努力。因此，這個人必須有一顆非常好的社會心態。這在這個世界上是不常見的。而且我確實認為這是你需要的。我認為一個有魅力的領導者，想要一個扁平化的組織，並且了解物件導向的設計，就會看到，要能做到平行的執行是需要的。有成千上萬的這樣的人。他們中的很多人並不處於有一億美元投資的地位。他們中的很多人都在班加羅爾的 Tiwala。你必須找到這些人並對他們進行投資，然後我們就會有更酷的企業。我認為這才是真正的敏捷，是有效的敏捷。開放空間是有效的，精益咖啡是有效的，如果你要進行對話，就用精簡咖啡法。吉姆-本森（Jim Benson）是如此神奇。還有托尼也是。如果你要進行沖刺，那就是精益創業。它的結果至少是客戶反饋。句號。這句話說完了。否則它就不是一個沖刺。這就是真正的敏捷。Rework》一書用非常積極的術語說了這一切。我喜歡它。這就像 Musk 實際上使用了《返工》這本書，會是一個很好的說法。
Mun-Wai Chung: 好的，那目前有多少規模的人在 Tesla 工作?
Joe Justice: 超過十萬
Mun-Wai Chung: 哦，超過十萬。好的，那麽你在 Tesla 工作的時候有多少人，現在有多少人？你說現在有十多萬人？
Joe Justice: 弗里蒙特的母體，就有一萬多人。而那是我大部分時間所在的地方。在更大的馬斯克生態系統中，馬斯克的W2，如馬斯克的員工，甚至不包括供應商，它超過十萬。因此，以這種方法工作的人在更大的整體中，超過十萬。在我花了大部分時間的物理空間里，它超過了一萬。
Mun-Wai Chung: 哇。好吧，順便問一下，特斯拉是如何演變出遠程工作的？我是說，在 COVID 期間。
Joe Justice: 有一種偏好是在材料和機器的接觸距離或三米之內。這是有偏好的。但這是一種偏好。 特別是當人們根本不理解什麽是代碼的時候，就在開始的時候。沒有人會強迫你從你的房子里出來。有一個時期，有封鎖，呆在家里的命令或宵禁，而特斯拉沒有說違反你呆在家里的命令或宵禁。所以很多工作都上網了，不管有沒有人想要。我要說的是，制造業還沒有達到你可以遠程創新的狀態。真正真正的精益操作可以在所謂的熄燈操作中制造同樣的東西，在那里他們沒有燈，只是人類沒有參與。這是一個航運集裝箱，上面有太陽能電池板和沙漠，它只是在制造小部件。真正優雅的精益操作可以做到這一點，但要創新這個過程，改善它或改善好，這還不是一個熄燈操作。
現在，這是真正的顛覆者，我認為很多人並不了解。特斯拉機器人是真正的顛覆者，等於擁有遠端實體工作的能力。因此，你可以在火星上、月球上、星際飛船上或在家里，而你可以進行實體工作的創新。這就是差距。有一種類似於人類的東西，大小、力量、輪班長度，可以代表你遠端執行，而且基本上是自主的，但你可以遠端幫助它。
這將啟動一切的契機，只不過不只其他公司，甚至特斯拉都還沒有大量生產這種機器人的能力。在那發生之前，某些工作也只能暫停，在當我們真的不確定 COVID 是什麽，或者甚至如何嘗試遏制它，我們不知道。所以那個工程就停了。
真的可以繼續下去的是軟體。遠端簽到仍然是遠端的。3D設計虛擬化，這些可以繼續，但所有這些都是基於快速的硬件反饋循環。因此，當務之急是回到工廠中去驗證這些概念。想象一下，你是一個藝術家，你在一個月內非常努力地思考繪畫。直到你回到畫布前，你才真正確定它是否正常運作。當你有一個以硬件為中心的操作時，這也是一樣的，像 Space X，像 Tesla。因此，遠端工作發生了。很多工作確實停止了。人們盡了最大的努力，但沒有硬件反饋回路，很多糟糕的切口被執行了太長時間。很多事情不得不被廢棄，因為沒有一個反饋回路。現在能解決這個問題的是像樂觀主義者次貸，特斯拉機器人這樣的東西。當你想要創新時，這還不存在。
Mun-Wai Chung: 這是有道理的。現在在 COVID 期間，供應鏈也會受到很大影響。那麽，特斯拉是如何處理的呢？
Joe Justice: 他們使用一個叫做自動投標的軟件。自動投標器在幾秒鐘內完成，大規模的民意調查，以檢查誰有興趣，大約什麽價格和能力以及質量記錄。它實際上沒有那麽覆雜，但這是對機器學習的大量投資，以處理數量和採購問題。
現在這只是意味著你得到了這個東西，然後你用它做什麽？這里有一個公開的故事，真正解釋了敏捷在特斯拉的好處。控制座椅腰部支撐調節的晶片缺貨，該晶片實際上也控制著一堆其他的東西。當就算有再多錢也買不到時。那些供應商現在沒有參與制造這些晶片。自動投標人找到了另一個晶片，擁有大部分的功能，在當時已經是最好的選擇，重點是這個馬上買的到。不過，它還需要韌體。也需要軟件來工作。在大多數公司，這是個需要花費多年去開發韌體和硬件的計畫，不過在特斯拉兩個星期內就完成了，因為他們正在運行這些短周期。他們基本上在運行積極的XP。
他們在兩周內部署了韌體，但晶片不同。他們無法再加入腰部支持。不過，透過即時分析系統顯示，腰部支持幾乎從未被觸及過。任何擁有特斯拉的人，在每台特斯拉上的每一個控制都有分析（數據收集）。他們發現它幾乎從未被使用。這將是最小的破壞。如果芯片必須放棄一些東西，腰部支持是一個相當好的選擇。因此，網站被更新，跨職能的營銷，甚至新的汽車內部照片都沒有顯示腰部支撐按鈕，在一天內，推送上線。這就是汽車。
順便說一下，截至這個訂單日期的汽車，沒有腰部運動調節。就這樣了。其他公司閑置了他們的生產。他們沒有他們所指望的晶片。這將是一個多年的階段，重新驗證和編寫新的韌體。今年的預算中沒有為新晶片編寫新的韌體。這將需要在明年的預算中進行。所以這些工廠就被閑置了。或者在某些情況下，生產發生了，但汽車沒有晶片，它們被放在體育場，體育場，充滿了其他公司的汽車，被雨淋，被風吹，被鳥糞。因此，當你真的買了那輛車，它實際上已經在外界環境中呆了一年多了。這真的是你想要的新車嗎？但這就是事實。我的意思是，他們清理了它們，但誰知道之前有什麽梅澤蜘蛛住在那里。我不知道，但那是一件事。
因此，這種敏捷性的想法，即你不做年度預算，相反，你有旋轉的基金支出趨勢圖可以參考，允許你做該做的事，比如說寫新韌體，你不需要問任何人，"我應該寫新的韌體嗎？" 你當然應該。你能嗎？讓我們來做吧。我的意思是，你不必問任何人，如果你有能力。我看到有一個機會，如果我們寫新的韌體。我將嘗試幫助。它是自動的。沒有優先權的國王。沒有大房間的規劃。沒有這些。只有一個議程，你用兩腳法則。這意味著特斯拉能夠在兩周內對這種非常動態的情況作出反應。現在，對一個敏捷的公司的測試是，在一個不斷變化的環境中，你應該有一個競爭優勢。特斯拉已經增加了銷售的汽車數量，並增加了制造更多汽車的能力。其他公司已經減少了銷售的汽車數量，減少了他們能夠生產的汽車數量。而這就是了。這只是事實。
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