本篇重點：
- 要做到 3 Hour 一個 Sprint，需要搭配許多硬功夫：
- 透過機器輔助大量試錯（要有嚴格的 Auto Test）
- Growth mindset & Cross function 的小 Team，不會就學
- 詳盡的 DOR & DOD，每個 Sprint 完都要產出交接文件，給下一班的人使用
- 透過 AI & ML 輔助學習，做決策，甚至給員工 Feedback
Mun-Wai Chung：我對於我們將要討論的議題感到興奮，關於產品的生產，產品的開發。你之前提到敏捷衝刺（Sprint）的定義是你在每個衝刺後都要產品都要能發行，對嗎？我知道有些公司會作弊，所以我的問題是，你能不能舉出一些例子，說明在三小時的沖刺過程中實際能交付的東西的類型？
Joe Justice：還有很多題目我希望可以多說一點，不過有些先之前已經分享了，所以我想盡量把能想到的都想分享一下。
其中一個是更快的充電系統。電池組的充電效率（每小時千瓦數或千瓦時），是電動汽車制造商行銷的重點和指標。保時捷宣布他們可以進入350千瓦，但後來做了一次召回，改變限制。現在他們不確定電池組的壽命，這還有待確定。但我想說的是，這真的很重要嗎？人們追求的是越的高數字嗎？因此，你也不需要 Elon 說：『讓我們增加千瓦時的數量，一小時內可以充電完畢，並且電池組壽命至少 10年以上。』 因此，任何人都知道， 只要有想法，就應該立即去執行。
這是一件好事，目前已經公開的 Model 3，非常經濟實惠，遠比保時捷 Taycan 更實惠，目前就已經做到每小時充電 250 千瓦時。嗯？到底怎麼做到的。桑迪-門羅把車子拆解，並且做了許多分析。此外，這個技術也被移植到其他車款上，現在你可以在 tesla.com 上看到，你可以看到其他車款也達到相同效能，甚至更高的數字，並且在業界流傳著。
要知道在 Tesla 有一群人坐著，或者實際上是站著，沒有椅子，站在一台彎曲管子的機器周圍，固體管子。這是一台計算機，這是一個數控彎管機（CNC tube），我們是這樣稱呼它的。透過 CAD，你畫出你想要彎曲的管子的 3D model，然後機器就會試著去做出來。此外你必須對機器進行校準，因為有時彎曲會回彈，而機器的補償能力很強。
但無論如何，這就像所有的工程一樣，就是不斷試驗和錯誤。只靠一個總體計劃是行不通，最終都是靠不停的試錯。因此，真正有想法的人和一群人站在這台機器周圍，拿著筆記本電腦，繪制 CAD 送出給機器執行。他們看著這些零件，最終許多失敗的零件都會被回收。我曾經問他們我能看看嗎？這邊的員工說，當然可以，他們完全平易近人。我和他們混在一起，我開始記錄他們的 DOR（Defintion of Ready）和 DOD（Defintion of Done），就像我在特斯拉推行 Agile 一樣。當他們得到了正確的答案，就會向我解釋了為什麽這樣做能提高充電的效率。他們說，他們在 45 分鐘前有了這個想法，然後就馬上開始嘗試，而這個改善通過了所有測試，一但經過確認，馬上按下了啟動按鈕。接下來剛剛剛驗證過的零件就會進入生產線，所以從那一秒開始所有的汽車都得到了這些新零件，充電效能馬上就得到顯著改善。
小編：這樣不是前後車款品質就差異很大？XD
這就是它的原因。 只要有人有新的想法，他們知道機器在哪里，然後去上手機裡的教育訓練課程，馬上就可以學會如何使用這台機器。為此特斯拉也投入大量的資源讓機器更容易使用。這些機器甚至不會比平板電腦的遊戲更複雜。不過，還是有許多機器仍然是需要手動下指令，如 Unix。因此，特斯拉也跟制造商合作，改善他們的 UX，讓這些機器操作起來就像在手機上玩滑板遊戲一樣簡單，因為它們不需要比這更難。在特斯拉，無論機器有多複雜，你都要學習，並試圖使它變得更容易，就算要你去學習使用它，你都可以在手機上找到對應的教育訓練 app，任何人都可以隨時觀看和學習。就算做出一堆的報廢品也是沒有問題的，因為這種認知升級的價值是什麽？幾十億！幾十億！因此，如果你做了價值1.1萬美元的報廢品，甚至是價值1100萬美元的報廢品，那也沒關系。這完全沒問題。你只需要一直去挑戰，自組織起來去挑戰攻克這個難題。
小編：改善軟體操作 UX（其實更接近 DX，降低學習曲線提高產能）
另一個例子是幫充電插頭加熱。一些生活在寒冷氣候中的人，比如我長大的地方，應該會熟悉當下過冰雨後融化後又凍結時，你的汽油車。你的燃料門會被凍住，你有一個選擇。要不就是損壞烤漆，把這個東西刮開？或者只能等待想著我還做什麽？這就是為什麽在真正寒冷的氣候下，有加熱功能的車庫很受歡迎的原因。這樣至少在早上，你可以直接去加油，因為你知道你的油門沒有被凍住。同樣的事情當然也會發生在任何可以開關的東西上，比如電動充電口的擋板。
你知道汽油這種東西，你不希望在燃料門上有一個加熱元件。當然還是可以這樣設計，不過就需要十分小心，因為你不希望熱源靠近汽油氣造成爆炸。因此，如果你真的很小心，你當然可以這樣做，但如只要一不小心或電氣短路，就會引起爆炸。汽油車爆炸的次數遠遠多於電動車。當然，與汽油車或柴油車爆炸或起火的數量相比，電動車的總銷量還不到1%。同樣的問題也存在於冰冷的雨中。你的充電口門可能會被覆蓋。好吧，有人有這樣的想法，如果我們在充電口的門上放一個加熱元件，同樣，它現在是公開的信息。
充電口有一個加熱元件，而且沒有按鈕說 『解凍我的充電口』。汽車已經知道外面的溫度，他們已經可以檢測到擋風玻璃上的降水，或者任何一個攝像頭上的降水。因此，如果它認為有降水，並且它猜測充電口附近可能結凍了--機器會為你猜測，這使用到一些機器學習，當檢測到充電附近溫度太低，車子會自動幫充電口加熱，這沒有負面影響。因為沒有汽油，對嗎？電動車不會有這個問題。所以這改善很簡單，在已經存在的基礎設施上，增加一個加熱元件。把一個加熱元件粘在充電口門上，就像把一個補丁熨在襯衫或你的衣服上一樣容易，並沒有任何技術挑戰。你把加熱貼片粘上去。然後是修改軟體，當你已經有一個強大的 API 時，要增加一個版本並不難。 只要你有能力在五秒內幫整個車隊的軟體 Rollback 的技術，你可以隨時做任何更新，進行軟件更新的壓力很小。因此，你可以說這個軟體目前已經夠用了。就直接部署上去吧，因為我們可以隨時在幾秒鐘內改變它。所以不需要想太多，你可以這樣做。這不是一個健康和安全的關鍵操作。這是充電口門上的一個加熱元件，絕對是剛剛出去的。
還有很多、很多、很多這樣的事情。很多我沒來得及說的，他們還沒有公開。它們存在於這個領域，但沒有被發現或宣傳。
Mun-Wai Chung：哇。這是一些非常好的例子，讓我們了解到你的意思是什麽。現在，用戶體驗設計實際上在哪里適合所有這些？因為我知道用戶體驗設計對特斯拉非常重要。那麽，他們在什麽地方合適呢？
Joe Justice：在特斯拉之前，當我和比爾-蓋茨一起工作時，2008年到2010年我在西雅圖為比爾-蓋茨那邊擔任 Scrum master，我們的敏捷團隊中有兩個 UX 博士。我夢想在任何團隊中都能有這種水平的用戶體驗專家，不管他們在做什麽，都能做出很大的貢獻。現在，這些人最終成為跨職能部門的人。他們能做的不僅能提高用戶體驗，還可以非常深入的訓練團隊成員，他們幫助傳播用戶體驗的基本技能。所以每個人都可以做 AB 測試，每個人都可以做用戶訪談。最重要的事，他們傳播這些知識，而且他們在任何時候都會根據需要提供深刻的知識。所以我被寵壞了，並開始理解擁有 UX、UI、用戶體驗、用戶界面專業知識的人對任何團隊都是非常有價值的。
大家都知道特斯拉的產品是華麗的。即使在工廠里面，很多東西也是很華麗的。這是對人類的激勵。人類對美的反應。這在我們的DNA中是非常根深蒂固的潛在因素。對於那些讀過《自私的基因》這本書的人來說，你可能會理解當我們接近任何類型的美時，我們體內的化學信號會大叫。這是受到荷爾蒙控制的，也是非常內在的，是活的東西。這就是事物繼續生存的原因。因此，美是一個令人難以置信的重要因素。弗蘭茲倡導這一點，就像 Elon 到處宣傳他的使命一樣。每個人都關心，因為當你在美麗的東西周圍時，你會注意到那些不美麗的東西，它們會讓你感到厭倦。因此，你可能會提出改善方案，不管是漸進式變革或大規模變革，為的都是升級改善這些東西，根據需要替換這些東西。
在特斯拉，Franz (Tesla Chief Designer) 會去狩獵那些缺少美感的東西。當然不僅是Franz，但是 Franz 是這方面的高手。任何設計能改善美感，只要不損害功能或安全或盈利能力，Franz 都會給予支持的人，任何設計。有這樣的人在公司，每個人都很容易在他們的興趣和熱情水平內擁護。
Mun-Wai Chung：哇。這絕對是一種非常不同的思維。你之前提到的東西叫起來很簡單，所以在幾秒鐘內，任何人走到它面前都能弄清楚他們是否能作出貢獻。因此，界面變得簡單而實用。我很好奇，誰來設計和建立這些界面，誰知道需要建立什麽，當這些界面需要改變時，會發生什麽？誰看大局，使之連貫。換句話說，何時、如何以及誰來做工程設計和架構？
Joe Justice：因此，當你走到一個新的工作區域時，那里的人，不管是誰，都會向你介紹這一區的 Defintion of Ready，Defintion of Done，以及做事情的 SOP。有時在海報上，有時在手機上的影片，他們試圖在一分鐘內完成，總之就是讓你在最短的時間內做出有效的貢獻。工作現場的人會告訴你，你手機上的影片在這里，或海報在這里，甚至給你上一個 Sprint 剛作出的改變資訊，並且要求你嘗試照著做。有時候也會說我們的零件產量實際上很差。我們還沒有一個好的標準操作程序。
這是我們擁有的最好的東西。雖然情況還很糟糕，不過我們總是在創新。雖然產量還不是很好，當你來到新的工作站，不管是什麽狀態，誰跟你介紹，只要你來了，你就只需要專注想如何改善了狀態，如何改善 definition of ready，definition of done或任何的指標。這是大家的責任，必須嘗試用最簡單的方法來表達，不管你是誰，不管你的母語是什麽，你的工作就是嘗試和記錄，給在那裡的人，給現在在那裡的人，以及即將到來的人。所以很多時候你會用一個標記來更新 definition of ready ，並且在你離開之前，在工作站明顯地方做一個大而可見標記。
也須你已經和人們談過，也寫下一些東西，至少是筆記，然後你試圖在下一次機會再次訪問那個地方，看看它是否運行良好。總之記住兩腳法則，任何人都可以去任何地方。所以它可能是任何人。所以這是一個人群的責任。最初，這來自於哪個團隊第一次開始的那件事情。但同樣，他們也只是做了簡單的步行。他們走到他們能找到的唯一開放的人行道上，開始嘗試做一些事情，並創造了第一個標準化的操作程序，可能是用記號筆寫在地板上的一塊藍色膠帶上，因為這就是你所擁有的。
Mun-Wai Chung：哇。這很有意思。好吧，我也聽你說過，有時團隊會分頭行動，形成可能是六個人的設計。而當設計完成後，他們就會與真正的大團隊一擁而上。你能更詳細地說明這一點嗎？比如他們怎麽知道誰來做設計，這些設計會議有多長？比如說，一個 Sprint 三個小時？設計是如何融入到Scrum過程中的？
Joe Justice：哦，這真的很棒。幾年來，敏捷專家們一直在測量團隊規模及其對溝通管道的影響。很多加入特斯拉的人都沒有看過這些數據。他們不一定是像敏捷培訓師之類的鐵桿敏捷人士，但敏捷培訓師確實有一個數學模型，似乎與現實非常吻合。如果你有三個人，他們想合作解決一個問題，那是最好的，因為每個人只需要三條溝通途徑，就可以真正嘗試了解對方的觀點，如果可以的話，甚至作為平等的人，為創新的解決方案作出貢獻。當你去找四個人時，有趣的是，這不是四條溝通線路，你還有這些交叉溝通線路，它變成了六條。試圖合作解決一些問題，試圖與四個人深入了解對方，其效率就會降低。而且情況會越來越糟。這還不是指數級的，但它是一個很大的增長。正如敏捷專家所測量的那樣，如果你想合作解決問題，六個人實際上是最大的。因此，當涉及到設計時，團隊通常是六個人或更少，三個人是理想的。你不希望的是沒有全棧，沒有所有的知識，做出有意義的貢獻。
在傳統的公司，可能會有這樣的人，當他們在大學時，很靈活，參加了很多不同的課程。並且在第一份工作中，他們會說，"我幾乎什麽都能做。你需要什麽？" 那麽，在過去的11年里，也許他們只做過採購。只審查過採購合同，所以慢慢變得不再那麽靈活了。所以在傳統的公司，你只會遇到這種情況。當有人跟你說我們來幫 model 3 做一個新的保險杠，因為這也牽涉到採購流程。就會有人說，好啊，但我只是採購，你說要我加入做一個新的保險杠是什麽意思？所以特斯拉打破了這種思維方式。你需要一個150人的團隊，如果你想進入福特或通用汽車或大眾或保時捷，讓他們組成一個團隊來制造一個新的保險杠，從頭到尾，包括認證、生產、銷售和維護，你至少需要150人，因為這種穀倉模式，都是基於技能分工。
小編： Joe 相信，越小的 Team 越容易成功
不過在特斯拉常常會看到這樣有趣的狀況，當人們從另一家公司來到這裡，雖然可能過去 11 年都只做過採購。但特斯拉的招聘信息上會寫，招聘採購專家，不過需要靈活的心態，團隊合作精神...等等。這邊會說，你要做的不僅僅是採購，我們尊重你的採購技能，但你會做得更廣泛。因此，他們雖然公布了一個職位，上面寫著採購讓應徵者了解可能的工作內容，但是當應徵者申請並且錄取後，會發現他們不是在採購部門，他們是在特斯拉，在一個大團隊中。你不能在一個團隊放太多這樣的人，否則跨職能的文化就會消亡。他們會開始推託，說："我已經完成採購的部，沒有其他事可以做的。" 普通外面求職者不明白這一點，這邊的工作是要成為跨職能部門。但如果被扔進一個可能有五個跨職能人員的團隊，他們就會明白。你甚至不需要培訓。待在一個有五個跨職能人員的團隊中，你可能正在做設計或任何可能在降低成本的事之類。
你開始變成 cross function 的人。因為大多數特斯拉是走馬觀花的，而不是所有的，沒有一家公司是完美的，而且永遠不會結束，但很多公司卻會結束。這些團隊可以由六個人或更少的人組成，並解決問題或進行跨職能的創新，設計永遠不會結束。沒有設計階段。它只是，什麽時候是重點？什麽時候是瓶頸或優先事項？而有些人在每一個零件上都在不斷地進行設計。這並不像完工後就停止設計。它從未，從未發生過。每個東西都有版本，只有一個是經過測試能合規正式生產。我們正在生產中。它從來沒有停止過改進。Model 3 的懸掛系統也很瘋狂。這邊有種上下控制機器手臂，大多數汽車都有一些版本。特斯拉的是塑料的。他們是唯一的一個。他們是唯一一個生產汽車由塑料制成的。大部分人認為這不夠堅固，不能這樣做。不過特斯拉的員工會說，我們已經設計好了，你確實可以這樣做。人們非常喜歡這樣的設計，我未見過這種情況。這些想法，就來自於不斷有激進的創新。
重點在每天都從生產中繼續創新。所以設計從未停止。透過 walk up simple 法則，因為對於一個有11年採購經驗的人來說，被要求做採購以外的事情，無論如何都會感到害怕，但它至少足夠清楚，隨時可以開始工作。他們可以傾注自己的心血在上面，參與其中，當養成更多的跨職能能力，並且最終愛上它。像我已經開始幫 FANUC 機器人寫程式了。我從未想過我能當採購人員，但我做到了，事實上，我昨天做了 10 次，所以我有合理的信心。然後隔天又變回寫 FANUC 機器人，所以我現在也是機器人程序員了。三個月後，他們就是跨職能的人了，成為我所說的黑帶，這並不是一般來說的 T 型人，有一堆比較淺的和一個深入的技能，他們填補了整個盒子。所以設計是這樣發生的。
小編： Walk up simple 法則，在許多訪問中都有聽到，感覺就是行動起來，找任何你貢獻的地方
Mun-Wai Chung：這絕對是一種非常不同的思維方式，特別是當人們經常談論 T 型人。我在想領一件事也許還沒在特斯拉發生，但它肯定會發生在傳統公司，如果有人試圖創造一個計劃或設計，但沒有人注意，都一窩蜂地圍著另一個計劃或設計，即使另一個計劃或設計更好，那會怎樣？
Joe Justice：其實在每個公司這總是會發生，就連特斯拉也是如此。我相信這也是 Elon 推動第一原則的部分原因，這樣人們就根據物理學決定哪種設計更好。將盡可能多的決策外包給機器學習有助於此，因為機器學習並不關心誰穿得更好或有更多朋友。機器學習更關心的是物理學，根據物理學，這是很好的。因此，建立一堆 ML 來為你做決定其實壓力很大。如果你在那裡創造性地解決問題，當涉及到權衡決定時，了解自己的偏見，並讓計算機來做決定。這很有幫助。
再次，我們在 Podcast 一中提到了這一點，對於那些沒有聽過前面 Podcast 的人，我強烈推薦。在播客一中，我談到了 LBGTQ 社區如何繼續將特斯拉評為最佳場所。我認為這是因為真正的人們甚至沒有意識到你的長相或你的取向是什麽，或者你的說話方式或任何東西。它太快了，根本不在乎。想象一下，如果你在幼兒園里面裝沙袋，防止水流入。你只是在那里和填沙袋的人在一起。
之後，你蜷縮在毯子里，正在恢覆，喝著護理小組提供的咖啡。他們說你旁邊的那個人幫了你很多。而你說，是啊，是啊，我們真的一起工作，拿著袋子，裝著袋子，拿著袋子，裝著袋子。他們會說，他們來自哪里？他們的皮膚是什麽顏色？他們是退伍軍人嗎？他們是成年人嗎？他們是孩子，等等，等等。而你則說，我不知道。我看到了手。我們在填充沙袋。也許這個例子有點創傷性。我並不是說它是創傷性的。這實際上是令人難以置信的樂趣。但是當你帶著目的快速移動時，這並不重要。你甚至在大多數時候都沒有注意到。而且現在我們反正都戴著面具。所以它就像甚至更難看到。所以，是的。而在傳統的公司，為了讓你的計劃被接受，你需要銷售它。你必須自己，用你經歷，用你的信用，甚至用你的親和力和你的表達能力來推銷它。理想上，公司會做出優越的選擇。理想情況下，對嗎？所以這意味著你不會去推銷它。唯一條件就是 "是否清楚？"是唯一的因素。好吧，機器只在 "清楚嗎 "上工作。因此，嘗試讓機器學習參與到重要的決策中來，會有幫助。
Mun-Wai Chung：這絕對是一種非常不同的產品開發思維方式。我需要一些時間來理清思路，我還有很多問題。
JF Unson：是的。不幸的是，我們的時間已經不多了。我們需要總結一下，讓我們看看是否能讓喬再次回來，繼續討論一些關於設計、產品開發和其他問題。
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