組織生命週期與溝通模式的變化

source: Organizational life cycle

最近在跟朋友聊天，聊到這個話題~

人和組織都有生老病死

組織是由人組成的，所以就像人一樣也會有生命週期，在不同階段都有相對應適合的管理模式和工作方法，反過來說就是眾多的管理學工具（方法論）都是為了解決特定的問題，也都有試用的場景，並不是都能一體適用。就像 design pattern 一樣，每個 pattern 都有要解決的問題和適用的場景，用錯時間和地點可能還會產生災難。

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老漢愛提當年勇，但識英雄來自四面八方

人是經驗的動物，我們的所有行為都是受到我們信念的影響，而信念則是由過去的成功（失敗）經驗所形塑出來，而盲點往往就是從這邊產生。

情緒 ABC：

A (起源事因) —> B (信念) —> C ( 情緒與行為)
A 是既存事實不會導致 C
真正促成C 的是B

不管是主管和同仁在討論事情時或多或少都會引用過去成功案例和經驗，來佐證自己的觀點的正確性，但確常常忽略產生過去經驗的情境（ context ），是在怎樣的組織？處於什麼週期階段？由怎樣的人組成？這些經驗和成熟度才能適用？

source: Communication activity flow between different cultured individuals

而衝突就往往由這些點產生，不過有衝突也不見得是壞事啦，團隊領導的五大障礙這本書也有提到，如果把障礙反過來的正面模型則是：

1. 團隊成員互相信任  <--先有信任才敢衝突
   
2. 團隊成員含不保留地投入有關理念的衝突
3. 團隊成員承諾達成決策和行動計畫
4. 團隊成互相要求，為消除計畫中得障礙負起責任
5. 團隊成員將重點放在達成集體成果

你是對的不代表我是錯的

如何有效利用建設性的衝突，重點應該要放在溝通時要多分享產生這些經驗的 context，大家才能從中找出好的部分可以借鏡，壞的部分可以避免，就像我之前整理的 薩提爾與麥肯錫菁英的思考習慣如何解決負面情緒，裡面提供了解決方法：

如何從“必須型”轉變為“願望型” 五個步驟：

第一步，要肯定你的願望或者目標是有重要價值的﹔
第二步，要去否定絕對的要求，但它不是必須要實現的﹔
第三步，要考慮多種結果的可能性﹔
第四步，現實地評價壞的結果發生的情況﹔
第五步，就是盡最大的努力去實現最好的結果。

不禁又讓我想到組織變革的張力與拉力這個議題，拉扯總是來來回回的，而同樣的議題依舊來來回回的討論...XDrz...