我目前帶的某個團隊是公司內少見的 cross-domain team，常常要推進一個小小的功能，就得穿越不同領域的知識斷層，我們最常聽到到一句話就是：『我不知道，這可能要去找 xxx team 問問看』。為了提升效率，我當初特別挑了溝通能力強、能積極協作的成員進來，但事實證明，光有良好的協作能力仍然不夠，domain 的深度仍舊是一大挑戰。
於是我今年設定了一個目標：期許大家能在自己負責的領域中逐步成為 expert，這樣在遇到問題時，團隊可以更快找到可以依靠的對象，而不是每次都從零開始研究。
這個目標看似合理，卻也隱藏了一個風險 - 過度最佳化
在最近的 1-on-1 對談中，一位成員說得很直白：「如果團隊有明確的 domain expert，那大家是不是更理所當然地把這類工作丟給他？那這個人不就很容易變成 bottleneck 嗎？」
這句話點醒了我——這正是敏捷強調 feature team 而非 domain team 的核心理由啊。原來我送他們去上敏捷課真的沒有白費（笑）。我當下回應：「這是個很棒的觀察，我們可以在下次 retro 上好好討論這個議題：要如何在精進專業知識與避免個人瓶頸之間，找到一個平衡點？」
說真的，當問題被具體化，甚至帶入場景和情緒時，請教 ChatGPT 的引導流程還真的蠻有幫助的。給我一種教練、顧問、AI 三位一體合作開 retro 的感覺。
當 expert 成了 bottleneck，怎麼辦？
同樣 1-on-1 場景，剛好就是是團隊中的某位 domain expert，最近也開始感受到「被依賴太多」的壓力。他來問我：「我想花點時間把這個領域的知識整理、視覺化一下，可以嗎？」
這個問題看起來簡單，我卻在腦中跑了好幾輪問題。
第一時間我問他：「你問這個問題的背後，是不是有什麼擔憂？」，不過馬上問完我就後悔了，覺得應該問那:『你怎麼看待這件事』就好，因為這其實這是一個主管預判式的封閉式問句。
最近在接受教練督導的過程中，我更清楚地看見自己思維中的慣性 ，腦中主管 problem solving 的 state machine 運作太快，甚至還沒讓對方說完，我就已經內心模擬過三種可能的風險與資源分配情境：
為什麼你會想要取得我的同意呢？是不是怕我不同意？是因為之前主管都這樣造成你的陰影？怕我覺得這個投資不划算？如果你以你覺得比較好的工作模式花太多時間，會不會影響到其他工作，進而變成瓶頸？雖然我很鼓勵你們整理和分享，把這個當作你們的 goal setting ，但是你會怎麼拿捏時間的分寸呢？
但其實，對方需要的不是一個「批准」的指令，而是被信任、被看見的空間。他真正想問的，可能是：「我可以為這個團隊貢獻更深的價值嗎？但如果這樣做會讓我變成更大的瓶頸，這樣好嗎？」
這也是我現在常提醒自己的：問題不只是用來找答案，更是用來釐清關係與意圖的工具。
成長飛輪：從卡住到行動
這幾次的經驗也讓我重新整理出自己最近在實踐的一個 成人學習成長飛輪：
遇到瓶頸與問題
→ 進入教練對談（coaching）
→ 產生自我覺察
→ 發現改變的需求
→ 與 AI 協作，找出可能的對策（顧問角色）
→ 產出具體行動方案
→ 帶領團隊進行集體省思與共創（引導 & Group Coaching）
→ 行動，再次遇到挑戰，重新迴圈
其中有個關鍵環節是：AI 的建議品質，取決於我們是否理解它背後的方法與限制。只有當你學過、用過、理解過相關方法論，才有辦法判斷那些建議是「好主意」還是「錯誤假設包裝成合理流程」。
結語
很多時候，瓶頸不來自於問題本身，而是我們太快進入了解法模式，甚至預設他人需要被同意，而不是被信任。
在這個節奏快速、知識跨域的時代，真正值得投資的能力，是傾聽背後的擔憂、辨識問句的意圖、讓問題成為促進集體覺察的引子。
也許下一次你想解決問題之前，可以先問自己：
「我現在是在解決問題，還是在重建信任？」
沒有留言:
張貼留言